г. Томск, 2021 г.
Не вопрос!
- Как оно есть?
- А почему оно так?
- А что не так то?
- А как нужно?
«Обычное дело»
Собрались как-то за круглым столом учредители и топ-менеджеры компании. Решают задачу, как так организовать (или реорганизовать) предприятие, чтобы возможности могли соответствовать вызовам рынка – и по востребованности продукта, и по доступности, и по уровню сервиса. Определились с продуктом и производством, со стратегией продаж, перешли к обсуждению структуры. Какие же подразделения войдут в структуру предприятия? Безусловно, это будет производственное подразделение Главного технолога, бухгалтерия и ПЭО, АХО, служба Главного инженера, юридический отдел и отдел продаж. А логистика? И тут начинается самое интересное. А зачем?
Структуру организации определяют процессы. Бизнес-процессы определяют характер подразделений, профили должностей и порядок их группировки. Такое мнение, например, приводится в издании: «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе/ Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 287с.»
Тем не менее, как часто происходит, менеджеры исходят не от процессов, а от распределения полномочий и ответственности. В этом то и кроется ответ на вопрос «зачем?». И таится основной риск.
Вернёмся к нашим героям, восседающим подобно рыцарям Круглого стала короля Артура, на совещании рабочей группы по проектированию оргструктуры. Они достаточно мудры, чтобы не руководствоваться шаблонами из учебников по менеджменту или из интернета. Клеточка с надписью «логистика» появилась на нарисованной ими схеме не в знак уважения модным тенденциям, а на основе вполне понятных для каждого из них причин. Так как же видится роль рождающегося в муках нового подразделения каждому из участников?
«Всегда так было!»
Ну, собственно, всё логично. Каждый руководитель знаком с бизнес-процессами, которые имеют функциональную принадлежность к логистике. Они искренне считают, что имея на службе профильного эксперта, сами собой наладятся все логистические процессы компании исключительно за счёт внутренних резервов подразделения. В этом то и кроется основная ошибка.
Чего греха таить, большинство из нас не высокого мнения о работниках склада и транспортного цеха. Поэтому и кажется, что причина всех проблем в том, что «логисты просто недорабатывают». Решение же видится в том, чтоб взять супер-менеджера, который выжмет все соки (отставить) изыщет скрытые ресурсы.
Ошибаемся? Местами, да! И в первую очередь в своём понимании самой сути логистики. На примере того, в чём видят необходимость логистического подразделения руководители-участники оргпланирования, мы с вами выяснили: каждый из них под логистикой понимает конкретный, исключительно контактирующий непосредственно с ним, но всё-таки отдельный, элемент логистической структуры.
Разберём, в чём же состоит методологическая ошибка. И раскрасим наше рассуждение небольшим путешествием во времени.
Давайте вспомним, когда появились первые склады и грузовой транспорт. Произошло это в те времена, когда человечество научились производить продукцию в объёмах, превышающих количество, потребляемое людьми её создавших.
То есть, одновременно с появлением самого товарного обмена и торговли. За много тысяч лет до появления логистики! И обходились как-то без «логистов» для того, чтобы организовать хранение и доставку! Как так то?! А вот так.
Логистика появляется как вид деятельности с появлением империй в эпоху первых колониальных войн. Её появление и становление связано, в первую очередь, с необходимостью бесперебойного обеспечения военных действий оружием, довольствием и живой силой. А также, необходимостью обеспечения торговых связей с удалённым колониями.
Рассмотрим на примере, чем отличается хранение глиняных горшков в сарае кустаря и доставка их на ближайшую ярмарку от цепочки поставок, где действительно требовалась работа логистов. В качестве примера, предлагаю взять исторический феномен, получивший название «Испанская дорога».
«Доставить пикинёра во Фландрию».
Напомню: в 16 в. на религиозной почве в Нидерландах началось восстание против правящей в то время в Священной Римской Империи испанской монархической династии. Переброска войска, необходимого для подавления мятежа, морем оказалась невозможной из-за антииспанской политики Англии. И вспыхнувшего во Франции восстания гугенотов, которые захватили порт Ля-Рошель, ставший форт-постом местных пиратов. Сухопутный же маршрут связывал несколько территорий, принадлежащих испанскому монарху. Однако, между ними располагались владения других сеньоров.
К слову сказать, и сама дорога, и базовая инфраструктура на пути существовала с более ранних времён «шампанских» ярмарок. Требовалось только оптимизировать её для расширения траффика.
Также, из-за того, что в землях неподвластных Испании, периодически вспыхивали конфликты с местным населением, предусматривалось несколько вариантов объездного пути.
И вот в таких обстоятельствах предстояло перебросить армию численностью более 120 тыс. человек. С какими проблемами пришлось столкнуться:
- ·Не достаточная ёмкость складов, расположенных на пути следования войск для возможности единовременного их пополнения запасами провизии и фуража в достаточном количестве; ограниченные производственные мощности местных производителей
- Регулярное и непрогнозируемое изменение маршрута, при котором невозможно на длительный срок планировать запасы на складах транзитных пунктов
- Резкие и непрогнозируемое росты ставок за товары и услуги перед проходом войск
- Отсутствие безопасности платежей из-за риска потери наличных денежных средств, направляем для оплаты товаров и услуг
И если бы логистам ставили задачу в формате: «сказано, когда и сколько должно прибыть воинов, а дальше не наша забота – корректировать условия не будем», война бы, конечно, кончились много раньше.
Да и не нужны для этого логисты, так как складами и подводами было кому командовать и раньше. Однако, грамотные командиры понимали, что сколько ногами не топай, сколько не вешай на столбах кладовщиков и ямщиков, вопрос не решится. Поэтому и выходят на первые роли логисты.
Так какие же решения позволили вести войну более, чем полвека?
Какие системные решения показали отличия логистики от складского хозяйства и простой диспетчеризации доставки?
- Сокращение дроп-сайз (дискретности поставки) сначала до 3000, а затем и до 1000 человек за раз позволил не допускать дефицита на всём пути следования и избежать образования сверхнормативных запасов на складах
- Внедрение системы etapes (этапов), при которой интенданты (логисты) ещё до прохождения армии следовали по маршруту, выбирали пункты остановок и чётко по графику организовывали поставку продовольствия, бронировали места постоя для конкретной численности подразделений. А также, заключали соглашения с местным правлением, исключающие необходимость непланового изменения маршрута
- Переход на новую систему оплаты товаров и услуг местным властям через выдачу документа, освобождающего от уплаты налога испанской короне (billets de logement). Для оплаты землевладельцам неподчинённых монарху, была разработана факторинговая схема – уже тогда для оплаты привлекали финансовые, обычно генуэзские, дома под долговые обязательства испанского двора.
Давайте теперь разберём, какие именно свойства появились у схемы товародвижения с появлением логистики. Какие отличия логистики от схемы, в которой складское хозяйство и транспорт находились в отдельном управлении, и вся работа по оптимизации была направлена только на решение локальных задач?
Складское и транспортное хозяйства сосредоточены на решении таких задач, как увеличение ёмкости складов, снижение себестоимости хранения и транспортировки за счёт максимальной экономии ресурсов (даже если это делается в ущерб качеству). При этом, все риски возникновения потерь от роста сверхнормативных запасов за счёт страховой их части и отсутствия расхода из-за изменения маршрутов, остаются на общем финансовом результате кампании.
Равно как и риски потери войск из-за отсутствия необходимого количества продовольствия по пути следования или его неудовлетворительного качества.
Стоимость военной компании возрастает в разы. Не говоря уже о риске преждевременного исчерпания ресурсов на её дальнейшее ведение.
При формировании логистики, как единой централизованной функции управления движением материальных потоков, цепочка поставок обретёт следующие новые свойства:
- Возможность и право определять маршруты, графики и дискретность (дроп-сайз) поставок
- Возможность и право регулировать тарифы, выбирать способы оплаты и порядок движения денежных средств, распределять ресурсы по элементам логистической сети
- Наличие исключительного права определять параметры (технические характеристики, локацию, формат и пр.) всех элементов логистической сети как вместе взятых, так и по отдельности; определять их баланс и долю участия в грузообороте; устанавливать функциональные требования для каждого из элементов логистической системы
- Факт равноправного участия в определении сервисных параметров функционирования цепи поставок (при каких условиях какой уровень сервиса является оптимальным как с точки зрения обеспечения кампании, так и с точки зрения её стоимости)
Таким образом, функция системы логистики не является суммой функций её составляющих элементов.
Это и есть основной методологическая посыл нашим субъектам организационного планирования.
«Ну и…?»
«Ну и вот!» - хочется сказать нашим заседателям. Из тех посылов, которые вкладывали в смысл создания логистического подразделения наши «рыцари Круглого стола», не попало ничего!
Если исходить из бизнес-процессов, которые объективно существуют, на предприятии, присутствуют элементы логистической системы исключительно в локальном формате. Реальное же формирование цепей поставок происходит в рамках иных служб – коммерческой, производственной и прочих.
А с какой целью, тогда, сажать за Круглый стол ещё одного руководителя?
Да ещё и выполняющего исключительно линейную, исполнительскую, хозяйственную (если хотите) функцию?!
На месте Короля Артура (учредителя), я бы себе задал вопрос так: какой эффект от этого получит система управления бизнес-процессами?
Ответ простой – эффект Рингельмана. Не более того. Подобная модель не создаёт необходимости для совершенствования ни производственных процессов, ни коммерческих.
Зачем отделу продаж развивать коммуникативные навыки и усиливать переговорную позицию, если можно переложить стоимостные уступки клиентам в дополнительные затраты своего предприятия на логистику?
Зачем спорить, доказывать сложному клиенту преимущества товара как агломерата продукта и услуги?
Не умеем продавать услугу, отдадим даром! – вот девиз отдела продаж.
Зачем регулировать циклы производства, если можно сработать на склад? Ответственность перейдёт в другую функцию.
И про КПЭ не будем забывать – нет ничего проще, чем списать невыполнение плана продаж на «плохую логистику» …
Знакомо? Вот то то и оно! Ничего, кроме размывания ответственности ещё один руководитель за столом и одно подразделение в структуре не принесёт. Господа учредители, примите, пожалуйста, это к сведению.
«Чё делать то?»
Ну так по классике. Пишем стратегию! А затем, рисуем бизнес-процессы, где каждый из блоков рассматриваем как систему со своим набором входящих и исходящих параметров.
По количеству, глубине и силе взаимосвязей определяем функциональную принадлежность каждой из систем к той или иной функции из числа основных.
Например, склад на производственном предприятии подчиняем производственному департаменту, дистрибуционный внешний склад и отдел доставки – коммерческому, и так далее.
Другое дело, если в структуре добавочной стоимости товара компании логистическая услуга составляет существенную долю. К таким компаниям относятся ритейл, дистрибуция, логистические операторы. Здесь действительно необходимы и руководитель службы, и логистическая стратегия, и управление логистикой в формате Supply Chain Management (SCM) – управления цепями поставок.
Итак, резюмируя сказанное, делюсь своими выводами, основанными на практике:
1. На большинстве производственных предприятий складское хозяйство, транспортный парк и диспетчеризация доставки продукции достаточно эффективно функционируют без выделения их в отдельную функцию и без создания логистического подразделения.
Такая модель позволит исключить не создающие потребительской ценности дополнительные точки контроля, факторы производственного конфликта, предотвратить возникновение дополнительных затрат на излишнее администрирование вспомогательных операций.
2. Для компаний, создающих добавочную стоимость за счёт оказания логистических услуг потребителям, необходим фокус на логистике, как основном и непрерывном бизнес-процессе. Соответственно требуется формирование отдельной организационно-функциональной структуры для управления цепями поставок.
SCM-модель позволит оптимизировать затраты на системном уровне, а услугу сделает понятной и прогнозируемой. Обеспечит стабильность качества логистической услуги для потребителей, что является важнейшим фактором для повышения их удовлетворённости за счёт соответствия фактических сервисных параметров ожиданиям клиентов.