Элияху Голдратт перевернул общепринятое представление о том, как заниматься развитием бизнеса. В этой статье расскажу основную идею представленной им теории ограничений, которая позволяет выстроить процесс постоянного развития любого бизнеса.
Элияху Голдратт знакомил мир со своими исследованиями в форме бизнес-романов. В книге «Цель. Процесс непрерывных улучшений» он раскрыл суть этой теории.
Контекст романа
Главный герой - директор завода, входящего в крупный производственный холдинг. Исходная ситуация такова - завод находится в упадническом состоянии, генерирует убытки, хотя и делает нужный, востребованный продукт. Заказчики есть, более того, есть очередь и ожидание отгрузки. Завод работает с большими задержками поставок партий. Но при этом склады заполнены другими деталями, на которые сейчас нет спроса.
Начинается роман с того, что к директору приходит топ-менеджер холдинга, в который входит этот завод, и устанавливает ему трёхмесячный срок, за который необходимо изменить ситуацию, в противном же случае завод будут вынуждены закрыть. Но этот завод - основное предприятие в маленьком городке, и если его закроют, большинство жителей останется без рабочих мест.
Параллельно идет и личная история главного героя. Мне нравится эта связь в книгах у Голдратта - бизнес-выводы пересекаются с выводами в личной жизни, показывается как на основе жизненного опыта строится история бизнеса.
К концу романа ситуация на заводе кардинально меняется - нет никаких задержек с выпуском продукции, он становится невероятно прибыльным и даже выходит на новые зарубежные рынки. За счет чего это произошло? Как удалось добиться такого результата? В ходе повествования команда во главе с директором последовательно открывают для себя определенные факты и приходят к ключевым выводам.
Рост «прохода» важнее сокращения затрат
Один из первых таких выводов заключается в том обстоятельстве, что ранее все были сфокусированы на одном главном показателе - на затратах. Руководство старалось тратить как можно меньше денег, чтобы лучше сбалансировать доходы и расходы и оставаться с прибылью. Поэтому все управление сводилось к поиску точек, где можно урезать затраты. Из-за этого стремления к экономии они даже приобрели роботов, которые на одном из участков производства должны были заменить людей, что дало бы возможность сэкономить на операционных затратах. Однако большой выгоды в этом не было, наоборот, впоследствии выяснилось, что эти купленные роботы простаивают большую часть времени без дела.
Следующий вывод состоял в том, чтобы директор и руководитель предприятия, в первую очередь, думали не о снижении затрат, а о таком показателе как «проход» - количество готовой продукции, которую должен выпустить и продать завод за определенный период времени. Они начинают измерять свою эффективность по этому показателю и делают его главным ориентиром.
Нужно понять где находится ограничение
Далее команда задумалась над тем, что мешает им выполнять этот «проход», почему не получается выпускать больше продукции? Закупили в 2 раза больше материала, чем раньше и подали его на вход, но в конце месяца показатель «прохода» не увеличился. Он остался примерно на том же уровне.
Когда смотришь на всю эту ситуацию со стороны, может сложиться странное ощущение - «как это директор не понимает, что у него происходит на заводе?!». Когда у тебя большое предприятие, действительно сложно охватить все процессы, увидеть их своими глазами и осознать картину в целом.
Как трекер работаю сейчас с несколькими клиентами и один из них с похожим производственным предприятием, которое функционирует уже много лет. Основной целью нашей работы была стабилизация выручки. На наших сессиях выяснилось, что бизнес-процесс нигде ранее не фиксировался. По сути мы разобрали, кто, что и какими ресурсами делает, на каком шаге какая продуктивность, - и это довольно сложная задача, но она необходима для дальнейшего развития.
В ряде глав романа описывается, как директор подробно разбирает весь бизнес-процесс, созвав для этого команду знающих людей (бухгалтер-контролер, производственники). Вместе они ходят по цехам, смотрят как все физически происходит, куда направляются и где скапливаются детали, чем занимаются в течение дня рабочие. После осмотра выясняется, что:
- до роботов, на которые они рассчитывали, продукция даже не доходит в нужном объеме, поэтому выполнив небольшую часть работ, они простаивают;
- процесс стопорится на более раннем этапе, где происходит обжиг деталей в печах (т.к. печи загружают малыми партиями, работают с перерывами).
Проанализировав всю ситуацию, они увидели «бутылочное горлышко» - место, которое является ограничением системы. Оказалось, что в данный момент времени задержки и огромные убытки завода зависели от работы печей. Найти такое ограничение и есть первый шаг к достижению успеха.
Ограничение нужно начать использовать максимально, а затем расширять
Далее необходимо максимально использовать этот сдерживающий фактор. В данном случае нужно было сделать так, чтобы эти две печи работали на полную мощность. Для этого решено было, во-первых, чередовать перерыв сотрудников, чтобы в обеденное время печи не простаивали, а во-вторых, совмещать партии деталей для обжига от разных заказчиков (ранее для учета партий печи загружали максимум по 20%). Процесс производства ускорился.
На этом этапе важно подчинить всю систему выявленному ограничению. Нужно понимать, что мощность завода будет равна пропускной способности «бутылочного горлышка» - сможем выпускать столько «прохода», сколько деталей будут успевать обжигать в печах. Исходя из этих показателей нужно планировать и закупку материалов, и выпуск продукции, и продажи.
После понимания этой связки нужно развивать «бутылочное горлышко» - делать так, чтобы оно все больше расширялось. Так, например, решили направлять часть деталей для обработки на другой завод, доплатив за эту операцию и за логистику, но получив возможность обрабатывать дополнительный поток продукции.
Ограничение начнет смещаться по производственной цепочке
Момент, о котором нельзя забывать в таких условиях: при преодолении одного ограничения, возникает другое. «Бутылочное горлышко» всегда где-то будет в системе. Оно не исчезает, поэтому не надо развивать его до бесконечности. Развиваем до определенного предела, а дальше смотрим, в каком месте оно находится теперь. Таким образом, команда вернулась туда, где происходит обработка деталей с помощью роботов - этап, который стал следующим «бутылочным горлышком». Стали отлаживать и этот процесс - добавили в цех старые станки, дело пошло еще быстрее.
В итоге команда под руководством директора пришла к тому, что научилась быстро и эффективно пропускать через свой завод детали. Для этого им пришлось нанять дополнительных людей, докупить оборудование, делать заказы на субподряд. С точки зрения руководства всего холдинга, которое мыслило по-старому - затратами, директор и его команда делали что-то невразумительное, только увеличивая количество затрат. По этому поводу возникало множество конфликтов, но результат стал говорить сам за себя. Осознанно увеличив затраты в одном направлении, они во много раз сумели поднять «проход» и вышли таким образом на мировой рынок.
В чем же основная мысль книги, чему она учит?
В любой системе есть какое-то одно главное ограничение, которому мы подчинены. Если вы хотите развить свой бизнес, важно проанализировать всю ситуацию, найти это ограничение, начать максимально его использовать и развивать, а дальше смотреть, в какую сторону оно сместится. Путь к успеху и достижению цели - это путь преодоления ограничений.
Очень рекомендую прочитать роман полностью. Будет интересно не только людям, связанным с производством, но и тем, кто только начинает карьеру, и тем, кто уже имеет успехи в бизнесе.
✅ Если Вы опытный предприниматель, только готовитесь или мечтаете начать своё дело - приглашаю присоединиться к моим каналам:
- в Яндекс.Дзен я публикую статьи, в которых простым языком объясняю ключевые бизнес-концепции и техники, важные для предпринимателя;
- В Телеграм-канале я веду более тесное индивидуальное общение с предпринимателями, публикую подкасты и полезные материалы.
Буду рад нашему общению!