Компрессия переменной части
Разница в 3 и более раз между доходами супер успешных продавцов и новичков уже не считается нормой. С 2019 года компаниям пришлось разрабатывать новые защитные механизмы против вызовов, с которыми они ранее не сталкивались. Снижение толерантности к риску - общая черта для работников и работодателей. В период нестабильных продаж работники хотят получить защиту от низких доходов, чтобы лучше контролировать свою жизнь. Работодатели же хотят оградить себя от необоснованно высоких премий за сделки. Параллельно со снижением толерантности к риску идет развитие технологий в аналитике и прогнозировании продаж: планы на основе больших данных (Big Data) становятся точнее, что позволяет сузить диапазон планирования. К указанным причинам присоединяется демографический критерий - миллениалы и представители поколения Z больше ценят комфорт, и не готовы им жертвовать. А именно представители этих поколений сейчас основной ресурс для привлечения.
Сочетание описанных факторов приводит к тому, что компаниям приходится сокращать диапазон премирования, чтобы оставаться привлекательными как работодатель и надежными для сохранения бизнеса.
Расширение показателей премирования
Ранний тренд на расширение обязанностей продавцов и автоматизацию процессов привели к тому, что работник теперь отвечает не только за взаимодействие с покупателем и выполнение планов продаж, но и за сопровождение сделок: ввод данных в CRM, учет договоров и бумажных документов, сбор дебиторской задолженности. Все эти показатели надо зашивать в систему мотивации, что, конечно же, съедает долю в совокупном вознаграждении и премия становится менее волатильной.
Смещение фокуса в новое нематериальное вознаграждение
Приход миллениалов и представителей поколения Z на должности продавцов подстегнул развитие новых элементов азарта: геймификацию, миссии, конкурсы. Через внедрение игровых техник удается выстроить мотивацию, в том числе, и на выполнение рутинных задач. Давно понятный тезис, что все деньгами не купишь стал находить отражение в структуре доходов продавцов.
Два встречных потока: тренды на увеличение и сокращение периодов премирования
Новая экономическая реальность заставила компании пересматривать периодичность премирования, но одного яркого направления пока нет - они, скорее противоположны, ведь организация исходит из внутренних возможностей и нового стратегического вектора. Часть компаний стали предлагать квартальные и годовые бонусы, отказавшись от ежемесячного премирования. Этот шаг позволяет перенести часть финансовой нагрузки в новый год, лучше учитывать результаты работы, а продавцу из спекулятивных отношений с клиентами начать выращивать долгую дружбу. С другой стороны, выделился пул компаний, которым важно здесь и сейчас привлекать лучших продавцов и клиентов с рынка, перенося весь возможный доход работников в текущий период.
Поощрение инициативы работников
Во времена когда компания ищет новые пути развития и выходы на новые рынки - поощрение инициативы рабоиников занимает важнейшее место в ситеме мотивации труда.