#Morale #Advanced
Сегодняшний материал не имеет какой-либо научной базы, а основывается исключительно на личном опыте. В будущем, я хотел бы изучить вопрос влияния соревновательного компонента на производительность операторов склада более глубоко, узнать какие исследования проводились в этом направлении и какие выводы были сделаны. Пока же свои предположения и догадки я подкреплю кейсами, где мы не всегда ожидали тот результат, который получили. Итак, три показательных кейса (выборка гораздо больше, но результаты очень схожие, даже несмотря на то, что примеры из разных стран и с разным национально-культурном компонентом).
Первый эксперимент происходил в достаточно крупном распределительном центре западноевропейской страны (численность сменного персонала около 150 человек, 80% сотрудников – собственный персонал, 20% - аутстаффинг, состав стабильный, текучесть не более 5% в год). В рамках повышения культуры производственной безопасности на площадке, стояла задача вовлечь в процесс выявления рисков операторов (нужно отметить, что культура в части безопасного поведения на этом складе была на достаточно высоком уровне, и уже в течение нескольких лет не было ни одной серьезной травмы). Для этого был оформлен процесс подачи сотрудниками идей по устранению выявленного небезопасного поведения или состояния. Чтобы стимулировать эту активность, был объявлен ежеквартальный конкурс на лучшую идею. Приз – семейный ужин с бюджетом 100 Евро (эквивалент суточного заработка оператора). Победителя определяли руководители, индивидуально начисляя каждой идее баллы, которые в итоге суммировались. Инициатива привела к конфликтам между сотрудниками. Появились обвинения в краже идей, фаворитизме, попытках руководителей «купить» нелояльных сотрудников (дважды подряд победили идеи сотрудников, которые были антилидерами коллектива). Инициативу пришлось прекратить (примечательно, что особенно много негатива было со стороны сотрудников, которые идей не предлагали и в конкурсе не участвовали).
Второй эксперимент проходил в крупном распределительном центре Великобритании (численность сменного персонала около 100 человек, 90% сотрудников – собственный персонал, 10% - аутстаффинг, состав очень стабильный, текучесть менее 3% в год). В рамках повышения сменной производительности на площадке, стояла задача нематериально простимулировать персонал улучшить показатели (нужно отметить, что в этой организации 100% заработка оператора было окладной частью, премиальной составляющей не было, но уровень зарплаты в этом регионе был выше медианы). РЦ работал в две смены, каждую из которых трансформировали в команду с айдентикой, целями по производительности (смены были неравнозначны, поэтому показатели у них были разными) и возможностями по самоорганизации (сотрудникам было позволено самим договариваться о том, кто какие операции будет выполнять в каждый конкретный день, хотя обычно это делал супервайзер). Приз – коллективный досуг для всех членов победившей команды (боулинг, кино, ресторан за счет компании). Побеждает та команда, которая значительнее улучшает свою производительность. Инициатива привела к конфликтам на почве соперничества. Смены оставляли после себя площадку неподготовленной, не выполняли необходимых по технологии пополнений локаций отбора, оставляли в пустых локациях тару, чтобы ухудшить показатели соперника. Инициативу пришлось прекратить.
Третий эксперимент проходил в очень крупном распределительном центре РФ, принадлежавшем Американской корпорации (численность сменного персонала около 300 человек, 10% сотрудников – собственный персонал, 90% - аутстаффинг, текучесть оценить невозможно, потому что использовалась пуллинговая модель, то есть аутстаффинговый подрядчик перемещал сотрудников между несколькими крупными площадками своих клиентов в одном регионе в зависимости от колебания объемов обработки). В рамках программы постоянного повышения сменной производительности на площадке, стояла задача обеспечивать непрерывный ежегодный рост показателя (нужно отметить, что в этой организации большинство операторов получали сдельную заработную плату «за выход» в смену и не имели премиальной части). РЦ работал 24/7 и включал в себя четыре равнозначные смены (работа по графику 2/2: день, ночь, «отсыпной», выходной). У всех смен были одинаковые цели по показателям, и сравнение осуществлялось в режиме реального времени. Идея перевести этот процесс в форму соревнования возникла спонтанно, как следствие ежеквартальных отчетов и презентаций результатов персоналу. Смена-победитель стала получать корпоративные сувениры ежеквартально и какое-то более существенное поощрение по результатам года (ценный подарок или очень небольшую премию, но заранее это не было известно). Инициатива очень хорошо воспринималась сотрудниками и существовала много лет.
Предположения, которые, как мне кажется, могут иллюстрировать эти три кейса: 1. слишком значительная ценность награды при индивидуальном соревновании несет в себе негативный эффект (похоже, что когда речь идет о значительной по меркам сотрудника сумме, выигрыш коллеги воспринимается, как несправедливость); 2. возможность двоякой трактовки результата усиливает негативный эффект при значительной ценности награды («лучшее предложение» – очень субъективное понятие, повышение производительности на Х.Х% гораздо объективнее); 3. соревнование только между двумя участниками (как в примере с двумя сменами) несет в себе негативный эффект (вероятно, потому что воспринимается строго как: либо выиграл, либо проиграл). Повторюсь, что для построения гипотезы материала пока недостаточно, но текущие предположения такие.