Гибридная работа вызвала разногласия между сотрудниками и менеджерами по поводу того, что такое продуктивность. Согласно последнему отчету Microsoft, 87% сотрудников отмечают, что они продуктивны на работе, но 85% руководителей говорят, что переход к гибридной работе сделал сложным уверенность в том, что их сотрудники продуктивны.
Грубо говоря, многие сотрудники считают, что они работают больше, чем когда-либо, но большинство руководителей в этом не уверены. Microsoft называет это явление "паранойей продуктивности". Я думаю, что обе стороны правы: Сотрудники работают усерднее, чем когда-либо, но они, возможно, не работают над правильными инициативами, которые лучше всего помогут их командам и наилучшим образом продемонстрируют их усилия. Это означает, что руководители не видят результатов и чувствуют разочарование.
Ответственность руководства заключается в том, чтобы обеспечить руководство и ясность для своих команд. И это то, чего хотят сотрудники - 81% сотрудников говорят, что важно, чтобы их руководители помогали им определять приоритеты в работе, но только одна треть получает такие рекомендации.
Менеджеры могут быть не готовы оказать правильную поддержку своим командам, потому что часто они сами не уверены в том, каковы главные приоритеты организации, и нуждаются в ясности со стороны высшего руководства. Около 80% менеджеров говорят, что лично им было бы полезно получить больше ясности от высшего руководства в отношении важных приоритетов.
ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ С ПОМОЩЬЮ ЧЕТКИХ ЦЕЛЕЙ И СОГЛАСОВАНИЙ.
Установка четких приоритетов и целей может помочь преодолеть разрыв между руководителями и сотрудниками. Это помогает всем сосредоточиться на воздействии, а не на деятельности. Это также помогает сотрудникам понять, зачем они делают то, что делают, позволяя им оставаться сосредоточенными на цели, а не теряться в ежедневном круговороте.
1. Используйте OKRs в качестве основы. OKRs расшифровывается как Objectives (цели) (то, чего вы хотите достичь) и Key Results (ключевые результаты) (как вы будете измерять успех). Ваши OKR поддерживаются вашими инициативами, показывая членам команды, какой вклад они вносят в достижение OKR на уровне команды, отдела и организации. Такая структура позволяет всем говорить на одном языке и понимать, какую роль они играют в вашем общем успехе.
2. Демократизируйте постановку целей для всех. Основное заблуждение в отношении целей и ОКР заключается в том, что они полезны только для руководства компании. Чтобы действительно максимизировать эффект от OKRs, дайте возможность каждому сотруднику организации видеть и понимать OKRs высшего уровня и используйте их как инструмент, помогающий людям понять, какой вклад они могут внести. Это расширяет возможности сотрудников и раскрывает мотивацию.
3. Ставьте "растяжимые" цели. Для того чтобы сформировать сильное мышление, направленное на повышение эффективности и рост бизнеса, оптимальным вариантом для целей является их легкая недостижимость. Успех - это когда люди могут достичь 70%-80% цели. Важно признавать и отмечать прогресс и обучение. Успех не должен определяться как достижение цели на 100% или 110%, а как возможность учиться, чтобы продолжать совершенствоваться.
4. Решите, что не делать. Основная ценность OKR заключается в том, что они помогают сфокусироваться на трех-пяти приоритетах на уровне организации, отдела, команды и отдельных сотрудников. Не менее важно согласовать то, что вы не будете делать, с тем, на чем вы сосредоточитесь и чего достигнете, поскольку такой лазерный фокус повышает вероятность достижения поставленных целей.
5. Введите цели в существующий деловой ритм. Частые контрольные встречи помогают руководителям следить за состоянием своих целей, выявлять препятствия и повышать как самостоятельность, так и подотчетность. Вплетайте цели в существующие встречи и собрания, такие как собрания на уровне команды, встречи менеджеров 1:1 и общекорпоративные собрания.
Ссылка на абонемент от "Литрес" : тык
Эффективная стратегия постановки целей на работе подобна развитию мышц или привычки. В 2023 году лидерам как никогда важно создать такую культуру, в которой каждый сотрудник приходит на работу, понимая свое "зачем" - независимо от того, откуда он пришел.
Что интересного почитать на эту тему: тык