Многие компании при продажах товаров и услуг не рассматривают дополнительный сервис, оказываемый клиентам, как серьезный инструмент их привлечения. Все дополнительные услуги обычно сводятся к доставке, отсрочке оплаты, последующему обслуживанию оборудования и т.п. При этом сервис – инструмент повышения чека клиента, а никак не инструмент его привлечения или удержания.
В моей практике был интересный случай, когда сервис выступал ключом к двери в крупный автомобильный холдинг.
Я работал в иностранной корпорации на позиции руководителя проектов по работе с ключевыми клиентами. По своему функционалу и зоне ответственности данная позиция соответствовала позиции директора по продажам и маркетингу дивизиона.
Передо мной стояла задачи начать поставки продукции компании на предприятия государственного автомобильного холдинга Республики Узбекистан.
Для начала необходимо описать размеры и особенности данного холдинга. В состав холдинга входило три завода по производству легковых автомобилей, два завода по производству грузовых автомобилей, завод автобусов, а также несколько десятков предприятий – производителей автомобильных компонентов. Холдинг декларировал объем производства автомобилей на уровне 300.000 - 350.000 шт. в год с локализацией в Республике Узбекистан до 90%.
Этот автомобильный холдинг был флагманом индустриализации в Республике Узбекистан, который постоянно находился в зоне внимания государственных чиновников, в том числе и Президента страны.
Корпорация, в которой я работал, к тому моменту уже многократно пыталась начать поставки продукции этому клиенту. На предприятия с визитами приезжали представители из США, Германии, Чехии, Польши, Республики Корея, Казахстана и др. стран. Но максимум, чего удавалось добиться моим коллегам - это поставки нескольких продуктов по спецификациям, которые были внесены в конструкторскую документацию автомобилей GM в США. GM-Uzbekistan обязан был закупать эти продукты по лицензионному соглашению с головным офисом GM.
Но ни одного решения в пользу нашей компании о поставках продукции, принятого сотрудниками холдинга в Узбекистане самостоятельно не было. Хотя к тому моменту холдинг имел право вносить изменения в КД, принимать решения о поставках материалов в технологию производства или обслуживание автомобилей.
Ну что, задача руководством поставлена, необходимо ее решать.
Первым делом я провел анализ путей принятия решений на предприятиях автомобильной отрасли Республики Узбекистан и головного холдинга. Мною были выявлены департаменты в структуре клиента, которые потенциально могли быть заинтересованы в привлечении новых поставщиков.
Мы с командой провели несколько встреч с руководителями этих департаментов. По результатам этих встреч была выявлена ключевая потребность – увеличение процента локализации компонентов для производства автомобилей на территории Республики.
В планах нашей компании не было варианта с открытие производства в Узбекистане. И мною была разработана программа, благодаря которой мы могли косвенно влиять на изменение уровня локализации.
Суть данной программы заключалась в том, что мы становимся техническим партнером для автомобильного холдинга. Мы бесплатно делимся техническими знаниями, проводим обучения на предприятиях, рассказываем, как добиться экономического эффекта от того или иного изменения технического процесса. Помогаем увеличить процент локализации уже существующих производств, а взамен мы получаем доступ на все предприятия холдинга.
Я презентовал данную программу руководству автомобильного холдинга и получил от них естественный вопрос: «Зачем вам это надо, да еще и бесплатно?». А мы данной программой убивали сразу несколько зайцев:
- знакомство с ЛПР на всех предприятиях холдинга;
- доступ к информации о существующих на предприятиях проблемах и задачах;
- формирование навыка использования наших материалов у сотрудников предприятий через обучение;
- повышение узнаваемости бренда внутри холдинга;
- повышение лояльности к бренду;
- повышение узнаваемости бренда в Республике Узбекистан;
- и многое другое.
Клиент с удовольствием принял наше предложение - бесплатные знания сегодня в обмен на будущие потенциальные поставки продукции, да еще и с экономическим эффектом для холдинга.
Мы согласовали с клиентом последовательность действий. Для формирования «Программы технического сотрудничества» для нас открыли доступ на все предприятия холдинга. Был разработан график визитов. Наша команда получила информацию о ЛПР на предприятиях еще до этапа инвестиций в партнерство и, что самое главное, о потенциальных применениях нашей продукции на сумму в несколько миллионов долларов США.
Далее мы согласовали программы онлайн и офлайн обучающих мероприятий с упором на центральное мероприятие, которое должно было собрать представителей всех заводов-производств в Ташкенте на 2-3 дня.
Параллельно мы договорились о совместной реализации нескольких пилотных проектов оптимизации производственных процессов, чтобы к центральному мероприятию мы могли показать на практике реальный кейс, рассчитанный в экономических условиях Республики Узбекистан, а не взятый из практик в других странах.
Таким образом, мы шаг за шагом обменивали наши знания на поставки продукции на предприятия холдинга. За первый год сотрудничества мы сумели внедрить 5 различных решений нашей компании на сумму более 1 млн. долларов США. Для информации: внедрение любого решения в автомобильной промышленности занимает не менее 6 месяцев с учетом подготовки производства, тестирования, валидации, внесения изменений в конструкторскую документацию, поставки опытной партии и т.п.
В итоге инвестиции в обучающие мероприятия и в оказываемый нами сервис окупились несколько десятков раз.
Подписывайтесь на канал. Впереди много интересного.