Сегодня вашему вниманию будет предоставлен материал, точнее практические замечания по теме самых распространенных ошибок предпринимателя. Итак, самыми распространенными ошибками с которыми мы сталкивались в нашей работе это:
➔ Управленческий учет и планирование.
Значительная часть предпринимателей, особенно со статусом индивидуальный предприниматель, не ведут управленческий учет вовсе. Это означает, что часть руководителей принимают бизнес решения, исходя из своих личных убеждений. Например, бизнесмен умеет хорошо делать бумажные самолетики. Достаточно купить пачку бумаги, достать оттуда расходный материал в виде листа бумаги, сложить уголки по заранее известной «секретной» схеме и разместить картинки на интернет площадке. И все. Просто, понятно и выгодно. Зачем держать перед глазами какой-то платежный календарь, отслеживать движение денежных средств с расчетного счета на лицевой счет физического лица и обратно. Кассовые разрывы ― конечно случайная неприятность. Когда проблему можно решить деньгами, то это называется не проблема, а расход.
➔ Попасть в кассовый разрыв.
Что означает термин кассовый разрыв? Кассовый разрыв – это состояние расчетного счета компании, когда там достаточной суммы денежных средств на погашение текущих обязательств. Например: на зарплату сотрудникам или арендные платежи. Отложить выплаты на другое время в указанной ситуации не получится. Нарушение принятых обязательств это как минимум штрафы и пени. Длительная задержка при выплате зарплаты повлечет за собой не только недоверие со стороны сотрудников, но и грозит руководителю персональной ответственностью. Чтобы кассовых разрывов не было в долгосрочной перспективе, в компании необходимо внедрять управленческий учет. Самый главный и универсальный документ для руководителя, называется отчет о движении денежных средств. Отчет показывает, сколько денег куда уходит и откуда приходит. Этот отчет основан на таких индивидуальных для каждой компании документах как бюджет доходов и расходов. В нем видно, какие поступления и расходы ожидаются.
На основе рассчитанных бюджетов, составляется платежный календарь. В кортом указываются конкретные даты предполагаемых оплат. В этот контексте становиться понятно, что бюджет расходов посчитать можно достаточно легко. Достаточно данных указанных в договорах аренды, поставки, обслуживания, подряда, трудовых договоров и понимания возникающих обязанностей налогоплательщика. Другое дело – это посчитать бюджет доходов. Бюджет доходов это не просто план продаж. Любые продажи (реализация) подразумевает контроль дебиторской задолженности. Отгрузили товар с отсрочкой платежа. Риск кассового разрыва увеличился. Вернемся к плану продаж. Это утвержденный (желаемый) математический расчет по формуле: количество товара умноженного на его стоимость. На практике все не так просто. Поставили товар в сетевой магазин – значит получите счет за услуги, например за реализацию вашего товара на полках в сети гипермаркетов. Иногда это называется ретро-бонус. Другими словами – это процент вознаграждения контрагента, зависящий от суммы его продаж. Бухгалтерский учет не сможет сказать какой он (бонус) будет по окончании квартала. Это надо считать математически, с некоторой долей вероятности и при наличии переменных условий. Получите меньше денег чем планировали, будет кассовый разрыв.
➔ Профинансировать кассовый разрыв из кармана.
Когда компания упирается в наступивший кассовый разрыв, то самая распространенная ошибка руководителя – это финансировать (оплатить) требуемую сумму из своего личного кармана, без внесения денег на расчетный счет. Например оплатить услуги за интернет или телефонию со своей личной карты. Хорошо если на этой карте достаточно средств. Другое дело, что обязательства компании по договору услуг, в этом случае так останутся не оплаченными. Часто бывает, что кредиторская задолженность имеет технических характер. Оплатили наличными или по карте физического лица, а закрывающие документы получили на компанию. Особенно опасно использовать эту схему при выплате заработной платы сотрудникам.
Вопрос финансирования кассового разрыва необходимо решать с использованием всех доступных экономических элементов. В том числе, но не обязательно, с возможностью банковского финансирования. У банков есть несколько продуктов которые они предлагают своим клиентам как кратковременную финансовую помощь. Конечно на условиях платности и возвратности. Речь идет о кредите. Причем, платежи про такому договору в среднесрочной перспективе усложняют и без того слабое финансовое положение компании. Брать кредит на финансирование задолженности надо очень осторожно, понимая все дополнительные риски.
➔ Не планировать налоговые расходы.
Некоторые финансовые планы составляются без учета налоговых обязательств. В лучшем случае, просто подумали, что это и так понятно. Точные суммы оборотных налогов пока не известны же. Следовательно, в планах может отсутствовать такая существенная деталь как обязательства компании по НДС или НП. Такие суммы нельзя профинансировать из собственного кармана. Последствия такой невнимательности могут быть весьма существенными.
➔ Не знать сколько денег было вложено в бизнес.
Этот пункт возвращает нас к истории про финансирование некоторой части расходов из своего кармана или мимо расчетного счета. В конечном итоге, предпринимателю и руководителю может казаться что его бизнес достаточно рентабельный. Просто он забыл, что платит часть расходов со своей банковской карточки. Например, зачем указывать коммерческие расходы, если мы на месте все оплатили, а часть расходов на «банкет» и вручение «торжественного подарка» поставщику, к бизнесу никакого отношения не имеют. Но по факту, без этого банкета не было бы контракта. Работа по полученному с таким трудом контракту, может оказаться вообще не выгодной для компании – сулит одни убытки.
Кроме этого, управленческая аналитика должна иметь оценочную часть. В которой математически указывается сумма собственного капитала. Это делают все ваши контрагенты при оценке вашей платежеспособности. Этот коэффициент необходимо знать каждому руководителю, чтобы рассчитывать рентабельность использования собственного капитала, то есть знать, эффективно ли работают вложенные в бизнес деньги. Например, речь может идти о том, что собственник бизнеса должен принять решение начислить себе дивиденды или оставить в бизнесе нераспределенную прибыль. В качестве оборотных активов. Нам известны случи, когда такой актив проедал сам себя во времени. Компания работала несколько лет на ранее заработанных деньгах. Хотя, сам бизнес давно перестал быть рентабельным. Бизнес ради процесса.
Такой подход делает бизнес стихийным, мало управляемым ― собственник вкладывает в него деньги и усилия, но не получает желаемого финансового результата. Не отслеживая показатели, владелец компании не может их улучшить. Если вы хотите управлять вашим бизнесом эффективно – посоветуйтесь с нашими экспертами.
Следите за дополнительными материалами на нашем сайте https://audit-expert.pro/
