Федотов Александр, эксперт, консультаент HRM
Проблемы современного менеджмента и HRM
Только стимулирующий менеджмент спасёт экономику и страну!
- О проблемах корпоративного менеджмента
HRM является одной из базовых составляющих корпоративного управления (КУ), т.к. относится к людям и коллективам, т. е. производителям. Без человека любая структура мертва. В свою очередь, КУ определяется целями бизнеса и планами владельцев, а формируется директором.
Естественно, что задачи для HRM исходят от этих 2 субъектов власти предприятия, которые таким образом определяют статус кадровой службы (КС) в системе управления и отношение руководителей к ней. А качество, профуровень работы в сфере HRM определяется возможностями КС, т. е. профессионализмом кадровиков.
Важно, что ситуация в организациях, а также мнения известных специалистов Н.Н.Платошкин, В.Ю. Катасонов, В.А.Лепехин требуют неизбежной смены нынешнего де-стимулирующего менеджмента на социально ориентированный стимулирующий. Этим занимаются премьер М.В.Мишустин и 1 зам. А.Р.Белоусов. Даже секретарь СБ В.П.Патрушев признал необходимость социализма. Иначе говоря, от всех руководителей требуется индивидуальная работа с персоналом на стимулирующих принципах.
Существующее положение дел в менеджменте и HRM, в работе КС не устраивает многих руководителей, связанных с производством товаров, продуктов и услуг. В силу важности вопроса для «кадрового цеха», а также в целях идентификации проблем и объективизации данных о ситуации в HRM на предприятиях обратимся к публикациям тех, кто напрямую связан с деятельностью кадровых служб и ориентирован на анализ проблем и личному опыту. При этом, позволим себе опускать данные об авторах высказываний, оставляя только суть их мнений.
В результате проведённого опроса был получен «народный» рейтинг самых заметных бед российского менеджмента. Экономия на персонале 44% участников опроса считают основной причиной низких эффективности. 35% респондентов винят во всем безграмотность управленцев — от начальника до российского руководства. 20% убеждены, что развиваться компаниям и стране мешает продвижение «своих» кадров. 17% назвали причиной многих бед отсутствие бюджета на важные дела. А 13% уверены, что низкая эффективность — следствие нереалистичных задач руководства. 10% отметили отсутствие у руководителей лидерских качеств.
Менеджмент организации не всегда готов признать наличие существующей неэффективности, так как у руководителей, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания и нет ответа на вопрос «каким образом выполнять работу более эффективно». С другой стороны, по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены — изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Изменения менеджмента является гл. проблемой директоров.
Отметим, что в кадровой работе прошлого мы соответствовали тенденциям ведущих экономик мира. Трудно представить, что пост руководителя крупного предприятия смог бы занять незрелый менеджер. Однако эпоха «красных директоров» закончилась. Добротные советские активы оказались в руках новых собственников. С их приходом у назначенных директоров и др. руководителей появились новые цели: личное обогащение, разграбление предприятий, подбор «своих людей», игнорирование профессиональности. Многие оперируют иностранными терминами, часто не понимая их суть.
Качественное изменение ситуации возможно только в результате изменений или смены владельцев и директоров, роста доверия к управленцам, становления устойчивого класса руководителей и появления их сообщества. Необходимым условием для этого является соблюдение владельцами и директорами корпоративной этики, совершенствование хозяйственного и антикоррупционного законодательства, государственное противодействие рейдерству, рост законопослушности в обществе. Изменение ситуации позволит собственникам поменять имеющиеся приоритеты кадровой политики в отношении опытных и молодых кадров. Нужны руководители с опытом и знанием реального сектора, отраслей народного хозяйства, пониманием экономических процессов в промышленности.
Следует отметить, что в России нет своей школы менеджмента. Но есть трансляторы западных теорий через факультеты менеджмента и курсы МВА, созданные совместно с Западом. А административное управление, как и HRM, только часть менеджмента. Но и она обычно не реализована. Поэтому, важно в процессе создания эффективной экономики организовать подготовку руководителей по новым программам на имеющейся учебной инфраструктуре.
В нижеприведенной таблице обобщенно классифицируем предприятия и свойственный им тип менеджмента, сложившийся в современной российской экономике.
№
Характеристика предприятий и собственников
Характеристика менеджмента
1.
Мегапредприятия. На Например: «Норникель», «Сибур», гос. корпорации и банки и т.д. Многие из них монополисты. Имеют холдинговую структуру. Собственниками являются государство и западные частные инвесторы.
Менеджмент таких предприятий характеризуется закрытостью, ассоциирует себя с элитой, стремится воспринять западные ценности управления. Подвержен влиянию модных тенденций. Несамостоятелен. Непосредственно практически не сталкивается с рыночными угрозами неглобального характера.
2
Крупные предприятия примерно от 3 до 25 тыс. чел. имеющие, как правило, заводскую структуру. Собственниками являются государство либо напрямую, либо опосредовано и крупные частные инвесторы.
Менеджмент таких предприятий больше озабочен стабильностью собственных доходов. Невыгодны никакие резкие изменения. Самостоятельность, инициативность в принятии решений возможна, однако, как правило, не используется. В тоже время больше чем менеджеры группы 1 контактирует с рынком и отсюда более квалифицированные.
3.
Российские отделения международных корпораций
Система менеджмента полностью поставляется от материнских компаний. Действует строго в установленных рамках. Осуществляет локальный контроль. Не имеет возможности влиять на принятие стратегических решений.
4.
Средние предприятия с относительно небольшими частными собственниками
Менеджмент тщательно контролируется собственниками. Характерно совместное принятие решений. Непосредственно контактирует с рынком.
5.
Вновь созданные (последние 10-20 лет) средние предприятия с частной собственностью.
Руководители таких предприятий являются, как правило, их собственниками. Наиболее восприимчивы к изменениям. Полностью свободны в принятии решений. Осторожны и эффективны.
В результате правления олигархии сформировался Де-стимулирующий менеджмент. Его особенности: цель бизнеса – обогащение; кадровая политика – «свои люди»; деградация руководителей в работе с персоналом; сокращение всех расходов и зарплат; игнорирование персоналом интересов хозяев; работники – винтики для производства: негативное влияние на предпринимательство; самое главное - отсутствие ресурсов для конкурентоспособности с Западом.
2 . О проблемах российского HRM.
Однако, приведенные мнения не затрагивают работу малых предприятий, хотя их великое множество. Исходя из личного опыта, можно констатировать, что, как правило, их директора не ориентируются даже в общих вопросах управления, не говоря о HRM, а часто в силу их психологического статуса и подготовки они не могут быть директорами.
Совершенно очевидно также, что нужно различать потребности в HRM в мегабизнесе, на промышленных предприятиях, среднем бизнесе и малых предприятиях, ибо они могут и должны существенно различаться. Хотя, основные функции КС остаются неизменными.
Настоящее время можно обозначить как эпоха упадка во всех сферах жизни и деятельности. Очевидна тенденция в ориентации владельцев на максимизацию прибылей, и обычно — любыми путями. К тому же, наша действительность продемонстрировала несостоятельность владельцев в ведении и развитии бизнеса, особенно крупного. Даже на предприятиях, созданных предпринимателями с «О», к вопросам развития подходят с большой осторожностью. Действительно, они рискуют не только потерей бизнеса, но и своими судьбами и даже жизнями. Другой проблемой является то обстоятельство, что обычно директора плохо или не понимают функции КС и ставят неадекватные задачи, как на пример внедрение KPI, не понимая ее сути и возможности реализации задачи (мода!). И, как следствие, статус КС и ее задачи снижаются до ведения учетов и КДП, когда HRM по сути отсутствует, а руководитель КС делается «стрелочником» или «мальчиком для битья» и, как итог, компрометируется сама КС.
Базовым фактором деятельности КС являются компетенции кадровиков, а для крупных предприятий — еще и соответствие штатов объемам работы. Важно отметить, что кадровики-дженералисты (кадровики по всем направлениям деятельности) встречаются редко. И это естественно, т. к. системность в видении и деятельности присуща далеко не всем, как и везде. К тому же, и толковому кадровику нужно время для профсозревания, накопления опыта, чтобы стать дженералистом. В силу этого, а также из-за западного влияния практикуется специализация кадровиков, которая иногда доходит до мелкотемья.
Следует отметить практические претензии к кадровикам: слабая подготовка многих, незнание или непонимание сути каких-то направлений работы, т.е. методологическая слабость; ориентация на технологии в работе, на алгоритмы, формальности, а не на суть дела; часто полное незнание что такое человек и социальной психологии для кадровиков, корпоративного управления; вера в панацеи и их поиски. На практике встречаются кадровики, активно использующих профтерминологию, не понимая что за ней стоит, не обладают опытом в основных направлениях HRM, не разбираются в производственных процессах, в технологиях и экономике, а также такие, которые строят работу на манипулировании и даже обмане – они просто подрабатывают и «выживают». Яркими примерами служат приверженность к тестометрии при отборе кадров, абсолютизация некоторых методик в подборе и оценке, использование набора методик при оценке без регламентации их применения, увлечение KPI при отсутствии системы описания профкомпетенций должностей. А ведь все эти вопросы – принципиальные.
Из «работных» сайтов видно, что есть немало кадровиков, которые беспомощны в решении даже обычных, текущих задач. Видимо, они относятся к категории «свои люди», для которых работа — это синекура. Эту категорию оставляем в стороне. Но мы надеемся, что данная тема будет интересна и полезна профессионально ориентированным кадровикам.
Учитывая встречающиеся проблемы работы кадровиков, можно сделать вывод, что ВУЗы и курсы, где обучаются кадровики, не дают базовых знаний и понимания сути работы. Они ориентированы на формальные стороны, на алгоритмы, на терминологию, а не на содержание и методологию. Очевидно, что среди преподавателей нет практиков, есть просто «книжники». Явно отстают и теоретические разработки как в области корпоративного управления, так и в области HRM. А самостоятельно многие кадровики не очень-то обретают необходимые знания, им и так не плохо. Причина – они не являются профессионально ориентированными людьми, это обустроившиеся «менеджеры-коекакеры». При этом, кадровые журналы и сайты ориентируются на освещении частных кадровых вопросов, информирование, работу с «кейсами», практическую поддержку по техническим вопросам, они ориентированы на менеджеров, на их «идиллию». Следовательно, необходима корректировка направленности обучения и политики кадровых журналов и сайтов именно на обращение к реальности, на системное просвещение с ориентацией не только на практику, но и на методологию и видение тематики HRM.
3. Основные выводы о проблемах HRM.
Проблемы в сфере HRM, как видим, обусловлены целым комплексом причин, что свидетельствует о присутствии системной проблемы. В связи с этим, сформулируем условия и причины на уровне предприятия, «создавшие» проблему.
Внешними условиями, в которых существуют предприятия: отсутствие правительства развития экономики; отсутствие естественных для хозяйственно-экономической деятельности юридических регуляторов; фискальная политика в этой области, в т.ч. по налогам; игнорирование действующего законодательства, неравенство перед законом юрлиц, произвол в вопросах собственности, угрозы захвата или разрушения бизнеса, игнорирование ТК РФ; неадекватная кадровая политика на вершинах власти; отсутствие интереса со стороны власти к вопросам корпоративного управления; отсутствие адекватной подготовки в ВУЗах и на курсах по вопросам HRM и вообще корпоративного управления; отсутствие узаконенных требований к директорам предприятий.
Внутренними условиями.
Неготовностью или нежеланием владельцев к формированию перспективных целей и эффективному управлению.
Выраженной ориентацией на личные интересы владельцев и директоров.
Неготовностью многих директоров предприятий к руководству и формированию эффективной системы корпоративного управления.
Приоритет личных интересов руководителей всех уровней над интересами предприятия.
Слабостью большинства руководителей подразделений в вопросах управления и работы с персоналом.
Неспособностью воспринимать проблемы бизнеса и проводить политику корпоративных изменений.
Непониманием руководством функций HRM и его статуса в оргструктуре предприятия.
Неготовностью большинства кадровиков к решению корпоративных задач.
Отсутствие адекватной подготовки кадровиков.
Неадекватными взаимодействиями кадровиков с руководителями, и особенно с топами.
Источники:
И.Салова: Профессия HR: взгляд изнутри.
А.Карпов: Выход из зазеркалья, жур. &.стратегии
Г.Погодина: HR-менеджер: дискуссия о будущем, Справочник по управлению персоналом №10/2009
Е.Вороненко: Какой HR нужен работодателю, Обучение персонала №2/2007
А.Родионов: Что мешает развитию HR–менеджмента в России?
А.Родионов: Проблемы HR–менеджмента в РФ.
С.Шилов: Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений.