В бытность работы руководителем при наличии споров между подчинёнными из категории «чьё подразделение право, лучше знает, будет делать и так далее» я вызывала противоборствующие стороны, они садились друг напротив друга или за брифинговую приставку к моему столу, либо, если я предполагала, что потребуется моё сильное вмешательство — за стол переговоров, и предлагала им договариваться. Они не могли выйти из моего кабинета, пока не находили решение.
Поначалу сотрудники использовали меня как воспитателя, а себя видели детьми в позиции: «Марья Ивановна, я хорошая, а она плохая». Это был способ добыть себе энергии, поэтому я себя ставила в позицию рефери на ринге, который должен увидеть момент нокаута и предотвратить случайное убийство: как должностного лица, не как человека.
Затем была стадия прихода с готовыми решениями, и уже не «я хорошая — она плохая», а «моё решение хорошее — его решение плохое», то есть энергия шла в проработку решений, чтобы своё решение было лучше.
На третьем этапе сотрудники себе нашли «маму Чоли» — моего замечательного грамотного первого заместителя, которому я профессионально доверяла. Когда у сотрудников не было возможности договориться между собой, а к тому времени почти все уже находили общий язык, они шли к моему заму, жаловались и сливали то, что им не нужно. А она в динамике спасателя контейнировала, переваривала и приносила мне готовые решения, и где они были «не очень», огребала за всех и тоже контейнировала в силу, опять же, своих динамик спасателя.
В итоге всем стало хорошо:
1) я получала проработанные решения, и мне оставалось сказать «да» или «нет»;
2) агрессию, которую сотрудники могли обработать без меня, они обрабатывали сами, и у меня высвободилось много времени;
3) агрессия, которую не могли обработать, шла через человека, хорошо выдерживающего эти динамики и справляющегося с ними в силу своих личных историй;
4) мой первый заместитель получала ощущение значимости, ценности и нужности;
5) филиал стабильно шёл в первой тройке в компании по всем показателям, причем в основном это были 1 или 2 позиции, без переработок и надрывов, что снимало напряжение от головного офиса и обеспечивало стабильное выполнение KPI и, конечно, премии.
Итого: переработку агрессии тоже можно делегировать и/или разделить с другим сотрудником.
Автор: Татьяна Иванова, психолог
Больше интересного от автора по этой теме: