Руководители компаний, руководители отделов и предприниматели говорят, что для конкуренции им нужны масштабные и смелые стратегии. Они говорят, что хотят мыслить нестандартно, разрабатывать прорывные стратегии и выполнять смелые действия, которые потрясают рынки.
Итак, все лидеры хотят мыслить масштабно. Почему они этого не делают?
Потому что их организации попали в ловушку ограниченного мышления, которое с самого начала убивает креативность. Такого рода «малое» мышление характеризуется инертностью и сопротивлением, узколобостью и неприятием риска, которые сдерживают настоящие инновации. Оно встроено в разрозненную структуру большинства компаний: производство, маркетинг, продажи, финансы и т.д. Эти подразделения работают независимо и рассматривают друг друга как конкурентов не только за внутренние ресурсы, но и за таланты и клиентов. С вершин своих функциональных подразделений менеджеры видят лишь узкую часть бизнеса и свой краткосрочный потенциал в нем.
«Малое» мышление придерживается тех же старых процедур, инструментов планирования, стратегических карт и отчетов об исследованиях, даже когда они не приводят к появлению смелых идей. Малый бизнес стал заложником следующего квартального отчета о прибылях и убытках. «Малое» мышление является реактивным и постепенным.
Почему «малое» мышление доминирует в стратегическом планировании во многих организациях?
«Малое» мышление - это известная территория. Это то, за что менеджерам платят. Зачем рисковать, если вы не знаете, сработает ли новая идея на самом деле и получите ли вы внутреннюю поддержку, чтобы попробовать её? Менеджеров редко обвиняют в том, что они снова и снова делают то, что делали в прошлом. Если бренду, бизнес-подразделению или целой компании необходимо сделать новый шаг, самым безопасным выбором лидера всегда является наиболее сертифицированное, проверенное рынком направление, которым, без сомнения, уже воспользовались десятки других компаний.
Думать о малом легко. Те, кто реализует новую смелую идею (особенно дольше одного финансового года), часто не получают вознаграждения или признания, поскольку система стимулирования компании настроена на предсказуемые краткосрочные (даже ежеквартальные) результаты. Очевидно, что такого рода status quo опасен для долгосрочного здоровья организации. Руководители всех уровней, похоже, осознают несоответствие между такими стандартными процедурами «малого» мышления, как ежегодное составление бюджета и служебная аттестация, и «большим» мышлением, необходимым для достижения роста в меняющихся условиях.
«Большое» мышление значительно отличается от малого мышления. Это творческое и дальновидное мышление и стиль руководства, который использует смелые идеи и действия. «Большое» мышление объединяет организации вокруг нескольких ключевых идей, которые оказывают длительное воздействие.
«Большие» размышления возникают не только в голове. Они включают в себя действия: управление людьми и командами, а также стимулирование организационных изменений. Это не просто создание чего-то нового; это вести себя по-другому. Это не то, чего вы добьетесь, просто собрав все обычные объёмы бизнес-данных, поставив галочки в своих окошках управления и следуя блок-схеме для принятия решений. «Большое» мышление имеет свои собственные креативные методологии и инструменты для поиска идей, оценки, разработки стратегии и ее реализации. «Большое» мышление привносит творческие процессы в стратегическое планирование. «Большое» мышление - это не просто «мозговой штурм». Оно не дает готовых идей, а создает подробные стратегические планы, которые используют реальные возможности.
