Это не IP адрес. Это не случайный набор чисел. Это не координаты долготы и широты.
Это логика роста лидеров в IT, которую я вижу по своему опыту, то количество людей, с которыми он работает. На каждом новом этапе лидер осознает что надо действовать иначе, принципиально иначе, а не только продолжать делать то что и раньше.
И осознание этого приходит только по достижению этапа. Из этой идеи можно строить модель роста лидерства в работе с людьми.
4
У тебя в команде от 4 до 13 человек, с учетом тебя самого. Ты можешь спокойно держать контекст работы каждого человека, его историю, знать его эмоциональное состояние и замечать какие-то мелкие изменения. Ты легко поможешь ему решить какую-то проблему, составить план развития, помочь решить какую-то бытовую проблему, может вообще не связанную с работой, но мешающую нормально жить. Это этап хорошей семейной команды. Главная задача лидера на этом этапе — уметь вовремя увидеть проблемы и решить их. Знать каждого, помогать каждому. Индивидуально.
Ты — как капитан футбольного клуба, играешь непосредственно на поле (люблю я футбольные аналогии). Ошибка в твоих решениях может стоить команде матча.
14
В команде от 14 до 39 человек. У кого-то этот этап наступит раньше. Но разницу, я уверяю, ты заметишь. Здесь ты понимаешь, что держать весь контекст уже не выйдет. Ты обязательно что-то забудешь, поймаешь не вовремя, пропустишь. И тут надо прежде всего найти себе помощников. Тех людей, которые умеют работать с небольшой группой, кому команда доверяет так же как и тебе. И научить этого человека работать 1:1 с людьми. Поставить его на этап 4.Так же, начинаешь иначе подходить к систематизации, процессам. Не только процессам разработки, но и процессам работы с людьми.
Коммуникации. Как донести всей команде всю инфу и чтобы они правильно поняли, чтобы смогли задать вопросы, повлиять на выбор движения. Делать это через пипл менеджеров? Поверьте, инфа может искажаться, это сложно. Прямую коммуникацию все равно надо уметь вести с каждым.
Отдельно нужно усиливать горизонтальные коммуникации, делать больше меропрятий, где люди могут пообщаться друг с другом. Для нас, например, таким вариантом является devforum.
Взаимодействие и процессы. Их нужно систематизировать, это уже достаточное количество людей, когда часть из них может не знать что делает другая. Ты начинаешь думать о том, как сделать так чтобы все работало как единый большой механизм.
HR. Появятся HR сложности. Снова нужна система, чтобы каждый понимал куда расти, что нужно компании, командам, продукту. Ты уже не работаешь индивидуально. Ты еще ощущаешь прямое влияние своих действий на продукт и других людей. Ты работаешь, как бы, немного свыше, смотришь на ситуацию со стороны.
Ты — тренер. Ты смотришь со стороны, видишь процесс, наблюдаешь за всеми футболистами и их взаимодействием.
Ошибка в твоих решениях может стоить команде проигранного титула в сезоне.
40
Ох ты ж. Это просто другой мир, друзья. У тебя от 40 до 99 человек и ты иногда ловишь себя на мысли что забыл фамилию того одного разработчика. Черт-возьми, это страшно, будто я потеряю контакт с людьми (я серьезно 3 раза ловил себя на мысли что я забыл фамилию. Значит на 200 я забуду имя).
Все больше HR. Зарплаты, рост, развитие, проблемы каждого, тебе уже нужна большая структура пипл менеджмента (вы заметили, что в списке возможностей у нас уже 3 вакансии в менеджмент?).
Найм. Ты начинаешь понимать что найм — это не просто найм. Это способ РОСТА компетенций, потому что масштаб твоего мышления меняется с мысшления о нескольких командах на мышление о сразу всех командах (е-мое, а сколько их?).
Лидеры. Они растут, появляются люди, которые умеют работать на уровне 14. А людей на уровне 4 ты может уже и не сосчитаешь. Это уже они управляют коммуникациями. Они решают, куда будет двигаться в моменте их продукт, а не ты.
Принятие решений. Ты максимально учишь других принимать решения, ставишь их в положение, когда им нужно принять решение самим, без твоего участия.Ты ощущаешь себя оторванным от них, даже порой не понимаешь что именно твои действия привели к чему-то правильному, потому что они были сделаны давно и нет уже этой эмоциональной связи.
Начинает выстраиваться технический менеджмент (скоро расскажу как идет), это уже нетривиальная история, раньше можно было все менеджить самому или небольшой группой людей.Ты все еще влияешь на глобальное развитие продукта, но влияние твое иное. Тебе надо давать людям возможность расти как можно больше. Ты знаешь что сам бы сделал лучше, но делать нельзя, потому что твои ребята должны вырасти.
Ты — генеральный менеджер футбольного клуба. Ты управляешь стратегией, работаешь с трансферами. Ошибка будет стоить тебе нескольких потерянных лет и неправильной стратегии, если ты выбрал не того тренера.
140
Вижн и коммуникации
Они неслучайно вместе. Вижн и стратегия компании и команды есть всегда, вопрос в том, как они обсуждаются. На уровне в 140 человек коммуникации меняются. Одно твое слово интерпретируют десятком разных способов, поэтому постоянно подбираю слова, формулировки, только теперь ошибка в них еще более болезненна.
Вижн нужно донести 10 раз, чтобы он уложился.
Мы сделали Q&A. Это мероприятие на IT, проходит раз в 3 месяца. Я рассказываю об изменениях в IT, больше про структуру, долгосрочный вижн. Часто о них уже все знают, а на мероприятии я подвожу некую черту, описываю summary текущей ситуации и куда идем.
И дальше на Q&A вопросы. Любые, самые острые, все что волнует. Открыто, без утайки. У нас 250+ человек открыто обсуждают ЛЮБЫЕ проблемы и влияют на то как мы строим компанию. Самый свежий пример — пара вопросов по структуре организационной и структуре зарплатных сеток и их тут же меняем.
Принятие решений
Все больше вещей отпустил, в которых раньше принимал участие. Это и найм, и перестановки, разделения по командам, частично структурные вопросы. Структура, кстати, казалось, ее никогда не отпустишь, но нет. Если есть стратегия, есть понимание как продуктово построить взаимодействие, многие детали уже решаются командами самостоятельно. Там где находятся противоречия, мы меняем верхнеуровневую структуру. Я по-прежнему вовлечен в эти вопросы, но уже гораздо меньше. Это клево, это свидетельство роста людей, они теперь сами могут принимать решения и все больше переходят на уровень 14 → 40.
Найм
Участвую только в точечном найме или там где надо искать лидов не на уровне команды, а на уровне больших продуктов.
А что не меняется?
Кстати, да, есть вещи, которые остаются неизменны. Два подхода:
- Будь там, где проблема или там где надо расти. Это лучший способ приоритизировать работу.
- Если ты не знаешь кто должен сделать эту работу, втыкай ее в себя. Хороший способ, помогает найти дыры в структуре, зонах ответственности и сформулировать, где нужен новый найм.
Какой будет следующий уровень?
Честно, не представляю. Кажется что дальше уже мало разницы между 300 людьми, 500 людьми. Хотя могу ошибаться. Посмотрим к концу года, когда в Додо IT будет под 300 человек!
