Всем привет! Пристегните свои привязные ремни, мы начинаем.
Умение создать благоприятную рабочую атмосферу внутри экипажа - одно из профессиональных качеств командира. И это относится как к двучленному экипажу «Боинга», так и к целой команде, как на советской технике. К сожалению, не все понимают эту простую мысль и по сей день. Поэтому предлагаю немного порассуждать, почему это критически важно, и даже разобрать один показательный пример из реального полёта.
Градиент авторитета в экипаже
Так уж у нас в стране сложилось, что командиров учили держать всех под подошвой, мол, КВС - царь и бог и все вертится вокруг него. Только вот такие командиры часто подавляли всякую инициативу со стороны других членов экипажа на корню и не принимали советов, а порой даже воспринимали любую помощь от младших членов экипажа как ущемление собственного профессионализма. Такое поведение развивало неуверенность в людях и боязнь вообще что-либо делать. «Всё делаем только по моей команде!» - когда тебе выдалбливают это из полёта в полёт, то волей-неволей к этому привыкаешь, и в итоге в экстренной ситуации может случиться так, что ты просто будешь сидеть, сложа руки, и ждать команды от командира. Это, конечно, неправильно.
К счастью, умные люди обратили на это внимание. Началось постепенное искоренение излишней авторитарности в экипажах (и продолжается до сих пор). В обиходе появились такие понятия, как CRM* и градиент авторитета.
CRM (Crew/Cockpit Resource Management) - управление ресурсами экипажа/кабины.
Пришло понимание, что экипаж с авторитарным командиром ≠ безопасный экипаж. Где же тогда проходит та грань между авторитарностью и демократичностью, панибратством? Как это «главенство» должно быть распределено?
Авиационные психологи выделили 3 типа градиента авторитета в экипаже:
- Крутой
Когда КВС придерживается авторитарного стиля, для других членов экипажа он выглядит упрямым, чрезмерно своевольным и даже агрессивным. Как было сказано выше, в таком экипаже другие его члены воспринимают свой вклад в общее дело как ненужный и обесцененный, перестают что-либо предлагать и обсуждать. Крутой градиент становится барьером на пути к слаженной и безопасной работе экипажа. Нарушается непрерывный анализ возможных опасных факторов, процессы оценки рисков и принятия решений. Как результат - рано или поздно это приводит к ошибкам или инцидентам.
Однако в редких случаях, в условиях цейтнота, быстрое волевое решение авторитарного капитана может спасти ситуацию. Правда, если молниеносно принятое им решение окажется верным. Тут все зависит от его опыта и знаний.
- Пологий или нулевой
В экипаже с очень мягким, демократичным и нерешительным командиром принятие решений будет очень медленным. Предоставляя всем равные возможности независимо от опыта, как бы размывается ясность в отношении ролей и обязанностей. Некоторые члены экипажа могут «выпадать» из процесса, а некоторые - наоборот «перетягивать одеяло» на себя и действовать независимо от всего экипажа. Получается, что главные одновременно все и никто.
- Оптимальный
В случае оптимального градиента КВС дает слово каждому члену экипажа в силу их опытности, прислушивается к советам и возражениям, легко вступает в диалог, но окончательное решение принимает лично (учитывая всю информацию). Самое главное, он понимает, что он такой же человек, как и все, и что он способен ошибаться. Он не обижается, когда кто-то указывает ему на ошибку, а говорит: «Спасибо, что заметил и исправил!».
История про авторитарного командира
В 1998 году произошёл серьезный авиационный инцидент самолетом Ил-76 в США. Выполнялся рейс по маршруту Гандер (о. Нью-Фаундленд) — авиабаза МакКоннелл около города Личита в штате Канзас. На удалении 350 км до авиабазы экипаж согласовал с диспетчером заход по системе ILS на полосу 19R с последующим визуальным маневрированием на 19L. На удалении 20 км экипаж доложил о захвате курсового маяка полосы 19R.
На удалении 17 км, игнорируя возражения экипажа, командир без разрешения органа УВД предпринимает визуальный заход на полосу аэродрома Джабара, который располагается ближе по отношению к летящему самолету. Видимость при этом составляла более 10 км, облачности не было. Штурман вновь предупреждает КВС, что тот совершает ошибку:
- Командир, удаление 17 км, без снижения!
КВС игнорирует это, что является для него типичным поведением. Стоит сказать, что он регулярно вытирал ноги о членов экипажа и ни с кем не считался.
В итоге экипаж позволил ему сесть на другом аэродроме, чтобы проучить командира. После того, как самолёт коснулся полосы в Джабаре, штурман злорадно сказал:
- До аэродрома назначения 11 км…
КВС связывается с диспетчером авиабазы Макконнелл и говорит, что они осуществили посадку. Диспетчер удивленно отвечает:
- Да? А мы вас не видим. Наверное, вы приземлились на другом аэродроме. Возможно, на аэродроме Beech.
КВС запрашивает частоту вышки аэродрома Beach, но ему говорят, что вышка сейчас не работает. КВС совершает самопроизвольный взлёт с аэродрома Джабара, о чем сообщает только после взлёта, и через пару минут выполняет посадку на аэродроме авиабазы Макконнелл.
Дальше было расследование… Власти США закрыли въезд командиру в страну, а поскольку эта авиакомпания осуществляла в то время почти все рейсы только в США, КВС оказался балластом, и через несколько месяцев его отправили на пенсию (связи в руководстве не спасли).
Члены экипажа, которым довелось полетать с этим командиром, отзывались о нём так: «Его можно было только завалить, слов он не понимал…».
Эпилог
Немного вернемся к тому, с чего мы начали: «…командир корабля не выполнит своих обязанностей командира, если создаст атмосферу, при которой один из членов его экипажа не решится высказать своих соображений по любому его действию». Про градиент, вроде, понятно. Но что там с атмосферой? В чем ее практическая ценность?
Устанавливая в экипаже доброжелательную, рабочую атмосферу, мы как бы раскрепощаем людей и создаем такие условия работы, что при возникновении нештатной ситуации каждый из членов экипажа будет считать своим долгом помогать другим, пытаться совместно найти верное решение. Плюсом к этому, в таком экипаже утомление и состояние аффекта наступает немного позже.
Как создать такую атмосферу?
Командиру, в первую очередь, следует дать понять членам экипажа, что нет ни одного человека, который бы не ошибался, не попадал под действие того или иного опасного фактора, в том числе и командир. Поэтому необходим перекрестный контроль, подсказки друг другу.
Когда заведены такие правила, члены экипажа уже не боятся высказать свое мнение, не боятся быть осмеянными или униженными. Приходит ощущение «нужности».
Разумеется, что сомнения, высказанные другими членами экипажа, могут как оправдаться, так и не оправдаться. Как вести себя командиру в первом и втором случае?
- Если опасения оправдались - следует закрепить это поведение, подчеркнуть важность этого, поблагодарить за помощь.
- Если опасения не оправдались - это поведение так же надо закрепить, используя при этом данную ситуацию в обучающих целях: разъяснить, почему именно опасения не оправдались, где была допущена логическая ошибка. Подчеркнуть, что в других условиях подобные опасения спасли бы ситуацию.
Довольно просто, согласитесь?
———————————————————————
До новых встреч и хорошего полёта!