Когда вы начинаете создавать продукт, всегда есть те, кто по той или иной причине заинтересованы в его появлении на свет, кто ожидает получить от этого какую-либо для себя ценность - возможность использовать функционал продукта или, например, вложить в него деньги и получить часть прибыли. Эти люди - стейкхолдеры. Если вы создаете продукт внутри корпорации, то стейкхолдеров становится еще больше - это и сотрудники из разных подразделений, которые участвуют в создании продукта, и руководители и т д. Разберемся подробнее, как выстраивать взаимодействие со стейкхолдерами.
Если мы говорим о продуктовой разработке, то стейкхолдер - это лицо, группа или организация, имеющие личную заинтересованность или участие в принятии решений и деятельности по продукту. Они могут иметь прямое или косвенное влияние на продукт. Их поддержка часто требуется для его успеха.
Термин «стейкхолдер» (stakeholder), как пишет Techtarget.com, уходит своими корнями в скачки со ставками - это гонки, в которых призовые деньги образуются из вступительных взносов владельцев лошадей за участие в гонках. Вступительный взнос - "стейк". Физическое или юридическое лицо, которое отвечает за вступительные взносы до присуждения денежного приза, называется "стейкхолдером". Традиционно стейкхолдер не имеет финансовой заинтересованности в исходе гонки.
В продуктовой разработке важно понимать, кто является стейкхолдером на каждой стадии жизненного цикла продукта.
Например, на этапе разработки цифрового продукта это могут быть приобретающая сторона, поставщики, проектировщики, команда по интеграции, а на этапе эксплуатации обычные пользователи, случайные пользователи и т.д.
Стейкхолдеры, если говорить о продуктовой разработке внутри компании, могут быть внутренними и внешними.
Внутренние стейкхолдеры (примеры)
- Сотрудники компании
- Менеджеры проектов/Владельцы продуктов
- Члены Совета директоров
- Инвесторы
- Доноры
- Собственники компании
и т.д.
Внешние стейкхолдеры (примеры)
- Клиенты
- Поставщики
- Государственные организации
- Кредитные организации
и т.д.
В чем заключается ценность, получаемая различными стейкхолдерами?
- Например, сотрудники компании вносят тот или иной вклад в работу над продуктом, они хотят максимально продуктивно реализовать эту задачу.
- Собственники бизнеса несут ответственность за акционерный капитал, достижение целей, стоящих перед компанией.
- Инвесторы вкладывают в продукты финансовые средства в обмен на прибыль.
- Кредиторы дают деньги на реализацию продуктов, чтобы потом получить проценты.
- Поставщики заинтересованы в реализуемых проектах, так как обеспечивают их материалами.
- Правительство собирает налоги с реализуемых продуктов и т.д.
Например, в здравоохранении стейкхолдеры - это те, кто непосредственно заинтересован в предоставляемых медицинских услугах и решениях, принимаемых в связи с ними. К ним относятся врачи, медсестры и другие медицинские работники; больницы, клиники и поставщики медицинских услуг; поставщики IT-продуктов, медицинского оборудования; органы управления; некоммерческие организации; пациенты.
Важно разделять стейкхолдеров и акционеров!
Акционеры (англ. shareholdes) – это заинтересованные лица, которые вкладывают финансовые средства в организацию. В то время как стейкхолдеры (англ. stakeholders) заинтересованы в общей деятельности компании/успехе создаваемого, внедряемого продукта, акционеры дополнительно заинтересованы в доходности акций компании или возврате инвестиций.
Инвестиции акционера помогают финансировать организацию и ее деятельность (продукт и деятельность по его разработке). В зависимости от размера инвестиций акционеры иногда могут иметь большее влияние на организацию и ее проекты, чем стейкхолдеры. Инвестиции могут предоставить акционерам право на получение регулярной финансовой информации об организации на участие в принятии деловых решений.
В своей статье «Акционеры и стейкхолдеры: новый взгляд на корпоративное управление» Р. Эдвард Фриман и Дэвид Л. Рид говорят о том, чтог бизнес должен создавать ценность для стейкхолдеров, которые не имеют прямой финансовой заинтересованности в успехе компании, но без их помощи бизнес не мог бы существовать.
Amazon Product leader Аби Марас в своем выступлении о взаимодействии со стейкхолдерами подчеркивает, что это не просто управление ими, а сотрудничество, совместное получение знаний и строительство успешного продукта, только в этом случае вы добьетесь успеха.
Для управления стейкхолдерами, если говорить в привычной нам терминологии, в продуктовой разработке используется артефакт "Карта стейкхолдеров". Работа с ним начинается с самого начала, когда бизнес-идея взята в разработку.
Карта стейкхолдеров активно формируется на стадии Исследований (Discovery) фреймворка для управления инициативами и используется на протяжении всего цикла существования продукта.
В ней структурирована вся информация по стейкхолдерам продукта, а именно, ключевым компонентам управления стейкхолдерами - анализу, установлению приоритетов и взаимодействию с ними.
Стейкхолдеры классифицируются по двум основным показателям - степень их влияния и степень заинтересованности в продукте. Также часто используется третий показатель - вклад в продукт (англ. Impact)
Наиболее значимыми для продуктовой разработки являются стейкхолдеры с наибольшей степенью влияния и наибольшей степенью заинтересованности в продукте.
Важный момент, о котором говорят все специалисты по продуктовой разработке: взаимодействуя со стейкхолдерами, опирайтесь на данные.
"Без данных вы просто еще один человек с еще одним мнением", W.Edward Deming, Data-саентист.
Внутри компании вы будете иметь дело со стейкхолдерами из различных подразделений, и взаимодействуя с ними, необходимо учитывать соответствующие нюансы.
Например,
- Инженеры, ИТ – не говорите им, как именно вы хотите "собирать" свой продукт, а скажите, что именно вы хотите получить в итоге
- Руководители, Члены Правления, Управляющий комитет – держите фокус на том, что получит компания, какую прибыль
- Маркетинг – сотрудничайте и будьте максимально клиентоцентричными, обсуждая маркетинговые предложения
Forbes дает 13 ключевых советов, как выстраивать взаимодействие со стейкхолдерами, чтобы нивелировать конфликты различных интересов.
Среди них, например, такие:
- "Убедитесь, что вы хорошо понимаете позицию и интерес каждого стейкхолдера", Дженифер Редмон, Cisco Systems
Часто анализ и понимание истиной сути того, что хочет стейкхолдер, приводит к разрешению конфликта стейкхолдеров. Важно понять позицию стейкхолдера (что он хочет) и его интерес (почему он это хочет) - поэтому проявите эмпатию, "ройте глубже".
- Заранее огласите основные правила, Томас Гриффин, OptinMonster
В самом начале сообщите стейкхолдерам, чего им следует ожидать, и держите их в курсе изменений. Эта стратегия гарантирует, что все знают, что происходит, и конфликты могут быть немедленно разрешены.
- Сосредоточьтесь на потребностях клиентов, Чандра Дьямангодар, GalaxE Solutions
Конкурирующие приоритеты являются общей нормой в любой организации, но движущими силами всегда должны быть потребности клиентов, более низкие затраты и операционное превосходство.
- Используйте подход "outside-in" ("снаружи-внутрь"), Падма Равичандер, Tecnotree
В продуктовом дизайне и инновациях ориентация на клиента является главным движущим моментом. Если между командами существуют конфликтующие приоритеты, лучший вариант посмотреть со стороны, на какие компромиссные решения можно пойти. Вторым важным вариантом будет привлечение бета-группы клиентов (пилотной) и обсуждение с ними различных приоритетов, а затем применение сбалансированного подхода.
- Различайте необходимые для реализации функциональности (must have) и желательные (nice to have), Рон Когберн, Exela Technologies
Чтобы ваш продукт или услугу можно было продавать, некоторые функции и функции должны быть в нем реализованы обязательно, в то время как другие желательны, но не являются обязательными (и, возможно, они являются дорогостоящими). Потенциальные покупатели на вашем целевом рынке могут помочь вам определить, что необходимо, а без чего вы можете обойтись. На ранних этапах разработки сосредоточьтесь на первом и игнорируйте второе.
Так или иначе, вам придется говорить "Нет" стейкхолдерам вашего продукта, потому что невозможно учесть и реализовать абсолютно все интересы.
mountaingoatsoftware.com дает советы, как вежливо отказывать стейкхолдерам.
- Если вы говорите, что ваша команда никогда не будет включать в продукт определенную функцию, не "оставляйте дверь открытой", чтобы побудить стейкхолдеров позже еще раз об этом напомнить. Это пустая трата их времени и разочарование для вас, когда вам приходится постоянно говорить «нет». Если же планы реализовать некоторый функционал в будущем у вас есть, корректно об этом сообщите.
- Предлагайте только одну причину для отказа. Когда людям предлагают список причин, они склонны выбирать самую слабую и возражать против нее.
- Предлагайте альтернативное решение вместо абсолютного "нет".
Михаэла Драгичи, Заместитель директора Volkswagen SDC:LX, также дает советы, как управлять конфликтом интересов стейкхолдеров, среди которых такие:
- Приоритизируйте стейкхолдеров и, соответственно, их интересы
- Сосредоточьтесь на подходе "Мы вместе", но придерживайтесь своей четкой позиции
- Говорить "нет" большинству людей неприятно, учитесь это делать
- Рассматривая интересы разных стейкхолдеров, принимайте решения, основываясь на данных
- Не избегайте конфликтов, а учитесь их разрешать
Взаимодействие со стейкхолдерами, управление их ожиданиями - часть искусства продуктовой разработки, которым владеют блестящие "продакты", кто-то чувствует интуитивно, как это делать, а кто-то прилагает усилия и получает необходимые знания и навыки.
Подробно познакомиться с картой стейкхолдеров и другими продуктовыми артефактами, попрактиковаться в их создании на основе разработки реальных продуктов вы можете на наших программах, например, этих:
- Онлайн-школа продактов для всех желающих
Мы на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.