Многие команды и их руководители стремятся к росту, изменениям, экспериментам. Для этого не только проводятся обучения, повышения квалификации, организовывается участие в дискуссиях и прочими средствами улучшаются навыки и знания команды, но и проводится поиск новых, особенных сотрудников, которые, по мнению руководства, могут что-то поменять, улучшить, вывести компанию на новый уровень.
Проблема не в отсутствии «золотого» сотрудника, а проблема в том, что в таких командах сам руководитель не знает, куда он ведет коллектив, как следствие, не ставятся четкие задачи для достижения целей и сотрудники компании в своих действиях даже могут начинать совершать противоположные по цели действия, сами того не сознавая. Так, помогая нашим клиентам выстраивать их бизнес, мы нередко замечаем, что в сети может быть руководитель коммерческого отдела или катмэн, который работает над ассортиментом. При этом специалист по ценообразованию решает свои задачи отдельно. Отдел закупки работает над целью - «нулевая дефектура». Маркетолог пытается повысить средний чек беспроигрышной, как ей кажется, допродажей. А провизор за первым столом - «отстоять» свои смены, поругивая «фантазеров из офиса», которые периодически высылают на места противоречащие друг-другу задачи. И если в такой компании нет экономических успехов, то проблема не в том, что кого-то нужно сменить. Проблема в отсутствии структуры. Все сотрудники полезны и работают эффективно в своих микрозадачах. Но вот четкого подчинения единой цели и взаимосвязи "что из чего вытекает" - нет.
Структурируйте свои процессы. Попросите каждого сотрудника или одного из сотрудников каждого звена описать, что он делает, чего он хочет добиться и что получает в результате.
Подчиняйте процессы единой или, хотя бы, не противоречащим друг другу целям.
Аптеке нужно структурировать правила, прописывать должностные инструкции/задачи для сотрудников – СОПы.
Оптимизируете. Увидев процессы на «бумаге», вы можете с удивлением понять, что разные сотрудники могут выполнять дублирующие или конфликтующие друг с другом операции. Например, один сотрудник работает над расширением ассортимента (заказываю что хочу), а другой пытается повысить продажи приоритета в категории. Или персонал мотивируется на выручку, но при этом ставится задача на продажу конкретной группы товаров, которые дают рост доходности, но не дают роста выручки.
Пятница в команде ФармЭксперт нередко завершается брейн-штурмом по отработанной неделе. Очень интересно слушать коллег, мы все разные, с разным сладом ума, навыками и обязанностями. Но все мы сложены в единый организм, подчиненный одной цели, и здорово видеть, как из маленьких пазлов-задач каждого отдельного сотрудника складывается четкий процесс в виде проекта ФармЭксперт. Проекта, который помогает аптекам выстроить свои бизнес-процессы, подчинив их единой цели.