Друзья, поделюсь с вами ситуацией, которая недавно прилетела ко мне в виде запроса на консультацию. Обратилась директор школы. Школа государственная, находится в Москве. Довольно продвинутая, педагогический состав часто учится. Я посмотрела список тренингов, которые прошли педагоги за последние пять лет и искренне позавидовала. Когда я работала в государственной школе, мне такое не снилось. У школы разработана довольно годная программа развития, сформулирована миссия, ценности, кроме традиционных курсов повышения квалификации, одобренных Министерством просвещения, учителя учились разным коммуникативным стратегиям, критериальному оцениванию, разрешению конфликтов, даже Кооперативному обучению, правда, под видом Сингапурского метода (почему никакого Сингапурского метода не существует, я писала тут).
Запрос директора звучал так:
«Меня беспокоит мой коллектив. Кажется, нет лёгкости на подъём, нет инициативы. Конечно, когда я сравниваю своих сотрудников со многими коллективами государственных школ, мои отличаются. Однако в сравнении с самими собой... динамика изменений меня не устраивает. Например, мы учились Кооперативному обучению, мы прошли не один десяток приёмов групповой работы. Но реально в работе регулярно применяет процентов 10 учителей, это мой актив. Всего у меня их в штате 100. И ещё процентов 5 умеют, могут при необходимости, но не делают. Это всегда видно по открытым урокам, когда они говорят: «Ага, открытый урок, значит, вы будете смотреть, есть ли групповая работа, надо вспомнить какой-нибудь приём». Это же только видимость, формальность.
Я вывозила учителей в Финляндию, в Японию, в Эстонию. Ходили в самые обычные классы, самых обычных учителей. Нам намеренно показывали не открытые уроки, а просто рабочие. Детей в классах где-то по 15, но где-то и как у нас, по 30. Дети работают исключительно в групповом формате, кроме контрольных работ. Там другого формата просто нет. Уроки очень живые, дети дышат, мыслят, видно, как работает мышление, каждые 10 минут смена вида деятельности. Мы не понимали языка, но сами еле сдерживались, чтобы не вовлечься. И ведь мы этому учились. Спрашиваю, почему мы так не работаем? За исключением нескольких учителей. Отвечают: «Страшно, энергозатратно. Это не требует подготовки до урока, но на самом уроке ведь надо выкладываться». Я это прекрасно понимаю, я же тоже бывший учитель. Всегда проще рассадить всех в три ряда, спрашивать несколько человек, пока остальные молчат. Кажется, я дисциплину держу, а на самом деле, я мышление запечатываю. Мне так проще. Главное, думаю, даже не сложность, а страх. Страшно выйти из привычной зоны комфорта. Тем более, когда так работает большинство.
И такая ситуация с любыми компетенциями. Неконфликтному общению с родителями учились. И всё равно из раза в раз им проще написать родителю что-то в стиле: «Ваш ребёнок получил две двойки подряд, примите меры!» Формирующей оценке учились, но всё равно в основном не применяется. Что мы делаем не так? Давайте проведём для учителей обучение, чтобы научились внедрять изменения».
Я могла бы провести для учителей тренинг по акселерации изменений. Есть у меня такой в арсенале. Но я не стала. Я перевела этот запрос в другой — запрос на диагностику. Очевидно, что дело не в неумении учителей проводить изменения, а в чём-то другом. Мне нужно было провести анализ. Не буду грузить вас внутренней кухней, как именно я его проводила. Это был контент-анализ (метод анализа документов: миссии, ценностей, Устава, правил школы, правил внутреннего распорядка, должностных, системы оплаты труда, системы подбора кадров, регламента урегулирования конфликтов, регламента оценивания, программы развития, прошедших программ обучения и многих других документов), интервью с сотрудниками и администрацией, интервью с учениками и родителями, фокус-группы с сотрудниками, учениками, родителями.
Расскажу сразу о выводах, к которым удалось прийти, и с которыми директор согласилась. Сейчас по этим выводам мы выстраиваем программу, нет, не обучения учителей школы, а программу развития для директора. Я подумала, что выводы могут быть интересны другим руководителям школ, поэтому делюсь. К слову, очень похожие ситуации я видела в других организациях, совсем не из сферы образования, в моей прошлой жизни, когда 10 лет занималась организационным консалтингом. Это довольно системная вещь. Итак, почему в школе только небольшой актив поддерживал изменения, какие зоны в данном конкретном случае западали:
Лидерство
Когда лидер организации (в данном случае школы) проводит организационные изменения, он должен сам стать лидером этих изменений. Недостаточно увидеть классный бизнес-процесс в другой школе или найти крутую эффективную технологию, и сказать персоналу, что нам надо этому научиться и внедрить. Это нужно встроить в корпоративную культуру. Лидер сам должен уверовать в это изменение, дышать им, жить им. Как конкретно это может выражаться? В словах, в том, что говорит лидер. Например, когда я внедряла в своём коллективе, инструмент обратной связи, я постоянно как руководитель-коуч говорила им об этом, обращала их внимание на это, инструмент обратной связи был в нашем фокусе постоянно, пока мы все к нему не привыкли, и он встроился на автомате. То есть прямо на встречах, на совещаниях: «А вы обратили внимание, как Евгения сейчас вот это сказала? Какой эффект это даст?» Идя по коридору, встречая сотрудницу, я могла сказать: «Я заметила, как сильно ты продвинулась в качественной обратной связи, я недавно слышала, как ты говорила с учеником» и так далее. Руководитель становится коучем для своих сотрудников.
Ещё это проявляется в действиях. Если руководитель школы внедряет инструмент обратной связи, ждёт, что учителя начнут давать качественную обратную связь детям, он сам внедряет этот инструмент в свою работу. Я спросила директора: «А как часто вы даёте учителям развивающую глубокую обратную связь?» Ответ был ожидаем: «Я? Честно, не делаю этого». Если мы внедряем критериальную оценку, то критериальная оценка становится основой постановки задач самим учителям. Если я жду, что они будут работать в технологии Кооперативного обучения, я в этой технологии веду свои совещания с ними и педсоветы. Я вспоминаю школы, в которых мы внедряли технологию Кооперативного обучения и полностью меняли формат педсоветов, они превращались из скучных совещаний, в развивающие, где учителя прямо на педсовете учились друг у друга, а не слушали говорящую голову руководителя.
Системность
Любое организационное изменение должно пронизать все процессы, процедуры, и как итог, в локально-нормативные акты школы. Ни один процесс системы управления персоналом (подбор, премирование, оценка, передвижение, развитие, увольнение) не должен остаться в отрыве от внедряемого изменения. Что это значит? Допустим, школа внедряет ту же технологию Кооперативного обучения. Встраиваем это в каждый процесс.
Подбор персонала — в описании требований к должности педагогов должно появиться «обладает навыками структурированной групповой работы», а на случай неопытных педагогов «готов обучаться». На интервью при подборе учителей на вакансии говорим об этом, спрашиваем, умеют ли, знают ли технологию. Если не знают, то что думают об обучении в группах. Готовы ли научиться, так как в нашей школе это обязательно.
Премирование персонала — переменная часть заработной платы может зависеть от того, применяет ли педагог те технологии, которые мы от него хотим. Если у вас в этом месте возник вопрос, возможно ли это в государственной школе, отвечаю — да, возможно, а в частной и подавно. Мне очень нравится известная цитата Hay Group (известнейшая международная компания по выстраиванию систем оплаты труда, автор системы грейдов, по которой сейчас работает большинство организаций, в том числе российских). Они сказали так: «Ваша система вознаграждения должна кричать о вашей стратегии и ценностях. Сотрудник чётко должен понимать, что его переменная часть зависит от того, реализует ли он стратегию компании, привержен ли он вашим ценностям». Если на словах мы говорим одно, а доплачиваем при этом только за выслугу лет, например, то наши приоритеты остаются словами.
И так дальше по всем процессам управления персоналом. Только когда мы вводим изменение системно, он встроится в жизнь школы.
Практика
Мы учим детей в школе, знаем, что недостаточно только теорию дать и показать. Ученик должен попробовать применить новые знания и навыки в реальной жизни, в реальном контексте. В обучении взрослых так же. Я спросила директора: «А когда вы изучали Кооперативное обучение, у учителей был шанс это попробовать? На своих детях, но в тестовом режиме, с возможностью ошибаться, исправлять». Она ответила: «Они пробовали на тренинге». «Да, это так называемая симуляция. А на детях? И так чтобы их вёл кто-то по этому процессу, исправлял ошибки, проводил с ними рефлексию после каждого урока?» Думаю, ответ вы уже знаете. Нет. Поэтому только самые смелые сами внедрили новую для них технологию в свою практику. Недостаточно что-то изучить и посмотреть на тренинге, попробовать друг на друге. Дальше надо пробовать на детях. Но это страшно. Страшны ошибки. И здесь должно быть надёжное безопасное плечо. Я своих сотрудников веду по этому процессу. Они пробуют на детях, мы снимаем на видео их пробы, разбираем потом посекундно. То же самое я всегда предлагаю делать школам. Если они ограничены в бюджете, и не могут нанять кого-то извне вести учителей по этому пути, то они могут делать это сами. Ходить друг другу на уроки и смотреть уроки друг друга, затем разбирать их в безопасной атмосфере. Но без этого этапа проб и ошибок учитель предоставлен сам себе, не каждый рискнёт пробовать.
Поддержка родительского сообщества
Часто учителя волнуются, что не смогут объяснить родителям нововведения (очень не люблю это слово, так как практически все нововведения стары как мир, их все уже кто-то озвучил лет 100 назад). Родители задают вопросы: «Почему дети сидят в группах, они мешают друг другу? Что это за ещё обратная связь такая? Не нужны нам никакие связи». Мой любимый Джон Хэтти говорит: «С родителями нужно разговаривать, учить их нашему педагогическому языку». Да, родители зачастую ничего не понимают в образовании, они запутаны, информации много, много некачественной, все что-то советуют, как в этом разобраться? Родителей нужно просвещать. Я всегда рекомендую школам приглашать родителей и рассказывать им о том, зачем и почему мы что-то внедряем. Показывать всё то, что я показываю педагогам: исследования, доказательную педагогику. Потом снимать на видео, как это работает на уроке, эффекты всегда видны невооружённым глазом. Буквально присылать эти кусочки видео родителям. Что-то пробовать с самими родителями на собраниях. Провести собрание в формате Кооперативного обучения. Всегда по моему опыту у родителей загораются глаза, они начинают понимать, что мозг работал, а не спал, что это было самым эффективным собранием за всю историю, и они тут же все понимают. Нужно вовлекать родителей, держать двери школы открытыми для них.
Осознанность учеников
А ещё всегда нужно объяснять ученикам, что мы делаем. Почему мы так сидим? Почему мы сейчас делаем это задание? Зачем я сейчас с тобой это обсуждаю? Почему вы сейчас будете учиться друг у друга. Мы живём в прекрасное время. За последние 30 лет когнитивные науки продвинулись очень далеко. Столько стало известно про мозг, про то, как он учится, что эффективно, а что нет. Самое интересное, я вижу у подростков запрос на эти знания. Вы знали, что уже несколько лет подряд, когда среди подростков проводят опросы о том, каких предметов им не хватает, они называют на первом месте финансовую грамотность, а на втором — психологию? Но психология — сейчас понятие довольно широкое, размытое и девальвированное. Я разговаривала с подростками. Я могу руку дать на отсечение, что не психологию они хотят. Они так называют все вот эти знания про мозг, про то, что эффективно. Они жаждут этих знаний — как «хакнуть» мозг. Так рассказывайте им про это. Про мышление роста, про реакцию мозга на ошибку, про то, какой эффект от обучения в группе и наоборот. Про это столько данных! Я всем рекомендую стать фанатами нашего мозга. Прямо распечатать красивый мозг, повесить в классе на видном месте и каждый день говорить о том, как мы сегодня сделали его сильнее, за счёт чего, а что было неполезно.
Вот эти пять пунктов мы определили точками роста с директором. И начнём мы с первого пункта. Разберёмся с её ролью, как лидера. Только после этого можно подключать все остальные, потому что они требуют несомненного, системного и мотивирующего лидерства.
Что думаете? Какие ещё бывают сложности с внедрением изменений в школах? Сразу обращаю внимание, что конкретно в данном случае, в данной московской школе загруженность отчётами и плохая оплата не являются проблемой, выношу их за рамки дискуссии. Что ещё вы видите в школах, как барьер?
Моим любимым педагогам, которые читают мой канал, я напоминаю, что набирается группа по обучению Кооперативному обучению. Группа стартует 19 марта. Будет жарко! Запрыгивайте! Если вы еще не знаете, что такое Кооперативное обучение, посмотрите мой бесплатный практикум про это по ссылке.