На самом деле тема подбора персонала, долгое время была моей слабой стороной. Слишком многое делалось на основе старых методик по подбору персонала и на интуиции.
Сейчас я тоже не могу сказать, что это стало сильной стороной, однако, нам удалось структурировать и наладить этот процесс в компании.
Со временем и я понял полноценно основные правила того, как набирать.
Начинается всё с составления профиля того, кто нужен.
Особенно важно обозначить, а какие свойства точно мы не хотим видеть в кандидате.
Затем эти негативные свойства нам нужно завуалировать в вопросы, а вернее в расшифровку ответов, которые ожидаем от кандидата.
Сложно? На кейсах будет гораздо понятнее.
Примеры наших реальных кейсов, на грабли которых мы наступили, и затем уже на стадии первичного собеседования начали отсекать:
Кейс № 1. Мы как-то брали на работу очень сильного сотрудника. Он действительно хорошо думал головой. Действительно разбирался в своей должности. Умел координировать процессы. И единственное, что нас смутило при приёме на работу, так это то, что во всех последних местах работы, он не задерживался дольше 4-5 месяцев. Мы его взяли… как вы думаете, через сколько он ушёл от нас? Правильно. Через 4 месяца.
Вывод:
Это личностное качество. Которое слишком тяжело «починить», особенно на стадии когда вы сами только настраиваете остальные процессы в компании.
Мы из этого получили кейс: все подобные резюме, мы сразу дальше не рассматриваем. Мы еще не настолько сильны как организация, чтобы у нас было время, которое мы можем выделить только на исправление этого качества в сотруднике.
Теперь кейс № 2:
На руководящую должность, к нам пришла сотрудница, которая по всем навыкам, знаниям и личностным качествам успешно проходила наш отбор. Единственное, что смущало: на вопросы о негативных кейсах, у неё всегда была причина неудач.
Тогда, еще до того, как её взять, мы сказали себе: в этом сотруднике существует риск «перекладывания ответственности». Но… опять же мы только «учились», а потому приняли решение взять этого руководителя.
Что получили на выходе? Катастрофически не выполненный план в один из самых важных периодов. При этом конечно же, у этого сотрудника была «причина» почему план не выполнен. Якобы по независящим от него причинам.
Сотрудник был уволен естественно. Но времени, потраченного почти в пустую было очень много.
Я могу тут написать еще очень много, но читать будет скучно.
Главные выводы о найме.
Призываю учиться на наших ошибках. Внедряйте этот опыт в свои компании, сэкономите время и деньги.
Начнём:
1. Определите большой список негативных качеств, которые вы точно не хотите видеть в ваших сотрудниках.
2. На любом уровне должности, а особенно руководящей, руководитель должен понимать, что что бы ни происходило, ответственность за результат на нём.
3. Заранее определите какого результата вы хотите от этого сотрудника через неделю. Через месяц. Через 3 месяца.
Результат не достигнут к этому сроку? Увольняем.
4. Самое главное: не берите «компромиссных людей»
Вот если вы видите, что по каким-то важным качествам сотрудник не дотягивает до должности. И даже если при этом он вам очень нравится по остальным качествам или просто как человек. Не берите такого сотрудника.
Время, которое вы потратите на обучение, ввод в должность, и выход сотрудника в полноценную работу измеряется несколькими месяцами. А в случае с руководителем возможно еще дольше. И это время дико ценно для вашей компании. И вы не можете его тратить на таких людей. Потратьте еще 1-2 неделю на поиски и получите сотрудника в разы лучше и без компромиссов.
5. Ну и еще один важный вывод из этого: не берите на зарплаты сильно ниже рынка.
Чаще всего человек, который знает свой уровень ответственности, может согласиться на такую зарплату только на коротком испытательном сроке. Но это будет компромиссом для него. А значит, он тоже может отказаться от вашей компании.
А теперь обещанные лайфхаки. Как нанимать на должности ТОПов?
Шикарным вариантом решения этой задачи является взять такого топа, сначала в виде консультанта к себе в компанию.
Назначьте ему небольшую оплату за месяц. И постоянно задавайте ему вопросы или консультируйтесь. Так вы поймете, через некоторое время, какими качествами обладает человек и что данный сотрудник гораздо лучше вас разбирается в своей должности.
А это именно то, что вам нужно!
Заодно вы поймете, какой оффер ему дать, чтобы его заинтересовало. (И вам будет не жалко дать оффер на 20-30% выше рынка, так как вы будете уверены в человеке).
Так еще и пока он будет вас консультировать за небольшое вознаграждение, он уже погрузится в процессы вашей компании, а значит времени на адаптацию внутри компании у него уйдет в разы меньше!
Profit для всех!
И даю вам ссылку на файл с вопросами, которые стоит задать любому кандидату, которые очень круто раскроют его личностные качества. Пользуйтесь!
https://drive.google.com/file/d/10AT66cy5n_fyuB2ELmu6XID2wjc9dyFa/view
Всё что я тут описал, это опыт полученный через боль). Воспользуйтесь им, и вы с этой болью не столкнетесь.
Также я веду ТГ канал, где мы обсуждаем насущные вопросы по маркетплейсам и делимся друг с другом опытом.
Спасибо, что дочитали!