«Возле птицы», как ты это сделаешь, это твоя работа!», услышал я как-то фразу в отношении сотрудника от одного менеджера в ответ на конструктивный, на мой взгляд, запрос на ресурсы, необходимые для выполнения задачи.
В русском произношении звуковая транскрипция фразы на английском «near bird», понимается весьма однозначно и передает всю полноту равнодушия к возникшему непониманию оппонента.
Даже, если исключить сам факт сомнительности использования лингвистических оборотов, принятых в среде школьников или шпаны из подворотни, важно ответить на вопрос: а какие шансы, что при таком антураже постановки задачи со стороны руководителя, она будет исполнена сотрудником наилучшим образом?
Не буду заниматься подсчетом, отмечу лишь, что такая лингвистика усугубляет деловые взаимоотношения, а уровень доверия к отцу-командиру прячется под плинтус, как таракан на кухне, когда включили свет. При этом риск, что мыслительная деятельность сотрудников будет направлена не на намерение наилучшим образом выполнить задачу, а на формирование аргументированного объяснения «почему не получилось», расцветает как борщевик в июле. Синоним «а я вам говорил».
В итоге процедура постановки любой задачи превращается в продавливание, исключая оценку ситуации руководителя на 360 градусов.
Авторитет такого шефа формален и базируется на нетленном «я - начальник, ты - дурак».
За почти 20 лет управленческой практики, я видел разные подходы руководителей к управлению, да и сам прошел, и продолжаю проходить, определенную трансформацию.
Я видел модели от холакратии, граничащей с бардаком, до административного тоталитаризма, где любое полезное действие возможно только через служебку, с последующей бессмысленной и беспощадной процедурой согласования.
На этом фоне, регулярный менеджмент, базирующийся на технологиях, позволяет получить выдающиеся результаты от среднестатистических исполнителей, без магических плясок шефа и постоянных в положении «вкл.» режимов «пожар» и «подвиг».
По состоянию на сейчас, я убежден, что сакральная задача руководителя, - используя инструменты регулярного менеджмента, получать результаты головами, руками и ногами подчиненных.
Цимус заключается в той осведомленности и готовности руководителя корректно применять эти самые инструменты.
Казалось бы все понятно: необходимо изучить технологии планирования, делегирования, контроля, координации, оперативного лидерства, подтянуть до необходимой коммуникационной гигиены знания в части психологии, выработать их в навыки путем практики, задать стандарты, пусть даже неписанные, в вверенном подразделении и качественно отрабатывать свою функцию руководителя, вовремя подруливая, используя заданную систему координат.
И тогда не будет места ни птице, ни кролику, который «что-то написал», ни прочим примитивным остротам.
Однако реальность показывает упорное противостояние со стороны большинства руководящего состава к развитию в этом контексте.
В чем причина?
1.Лень.
Да, банальная лень-матушка. Первопричина лени может скрываться в значительном перечне причин, большинство из которых лежат в плоскости психологии личности самого руководителя-Емели.
2.Это работает.
Зачем что-либо менять, если из месяца в месяц, из года в год, из компании в компанию, руководитель так привык получать необходимый результат? И не важно, что результат похож на горшок вместо вазы. И все равно, что в угоду тактики, стратегия остается только на бумаге. И можно пренебречь тем, что сотрудники не уважают своего босса, активно размещая свои резюме на ресурсах подбора кадров - уходят от руководителя, а не из компании. Текучка кадров? Не, не слышали. Пляшем!
3.Недоверие.
Ко всему. К сотрудникам, их экспертному мнению, клиентам, этому миру. «Куда они денутся?» Сотрудники будут делать, клиенты будут брать. Если капнуть глубже, то выяснится, что руководительское недоверие начинается с недоверия руководителя самому себе. Окружающий мир враждебен, а следовательно получить результат возможно только через push (вот вам еще одно английское слово).
4.Неуверенность.
Руководитель, неуверенный в себе, зачастую маскирует это свое свойство под токсичную маскулинность. А тут без вариантов - назвался груздём изволь соответствовать. Самое печальное, что руководитель, выбравший себе образ мачо-менеджера ограничивает свои возможности управления до уровня неандертальца с дубинкой и даже в ситуациях, где палица неуместна как баян на похоронах, он продолжает использовать ее - другого-то в руках все равно нет.
5.Негативный опыт.
«Мы пробовали по другому, стало только хуже». Допускаю. Было бы полезно в таком случае разобраться: а что пробовали и как анализировали? Какие инструменты применяли? Весь симфонический комплекс или только бубен? Как внедряли? Системно или с понедельника, сразу после очередного тренинга? Как долго? Год по программе или неделю до первой неудачи? Сотрудники о реформах в курсе были или недоумевали от очередного командирского шараханья, подкрепленного недоверием, сформировавшимся за предыдущие периоды пушей и возлептичей риторики? И что за сотрудники? Соответствуют критериям подбора персонала? Критерии-то есть?
6.Так здесь повелось.
От осинки не родятся апельсинки. Если главцарь (привет всем собственникам и топам, ощутившими себя помазанниками) проводит в корпоративную жизнь подход в стиле «к утру - хрустальный мост!», то это напрямую противоречит принципам регулярного менеджмента, коих, к слову шесть, и ставит линейного руководителя в метафорическую позу. Действительно, при такой картине маслом возможности для системной работы ограничены, но хорошая новость в том, что вышестоящим руководителем тоже можно управлять. Об этом в отдельной статье.
7.Избыточный потенциал.
К нему можно отнести и страх ошибки, и чрезмерную нацеленность на личный финансовый результат, и желание заработать себе образ непобедимого супермена. Жизнь в целом, управленческая карьера в частности, состоит не только из побед и достижений. Умение работать с любым результатом, восприятие неудачи как условно неблагоприятного итога, способность признания ошибок, без запоев и депрессии, и навык их анализа для дальнейшего совершенствования - особенный блок эмоционального интеллекта руководителя. И психологической устойчивости.
8.Так проще.
Ограничивающие личные убеждения руководителя в контексте управления людьми, упрощают причинно-следственные связи эксплуатации подчиненных и обесценивают возможности психо-эмоционального воздействия на сотрудников. Эмоционально выдержанный, профессионально вооруженный и последовательный в своих действиях руководитель имеет все шансы на то, что при решении задачи со звездочкой, сотрудник сделает больше, чем от него ожидали.
Справедливости ради, список не полный.
При этом, все без исключения упомянутые причины лечатся взвешенным и системным подходом по комплексному внедрению и регулярному применению технологий менеджмента.
Конечно, я не рассматриваю варианты, при которых имеет место быть откровенный или скрытый саботаж со стороны сотрудника/ов. Хорошая новость в том, что при внедренной системе регулярного менеджмента, руководитель будет знать от кого можно подобное ожидать и как с этим работать.
Без всяких птиц.