В любой организации, особенно в той, что занимается проектами, существует постоянная внутренняя борьба. Это не открытая война, не крики и споры, а скорее, неуловимое напряжение между декларируемой стратегией – чем компания должна быть – и реальностью операционной деятельности – что в компании есть. Управление портфелем проектов, его приоритизация – это попытка навести хоть какой-то порядок в этом вопросе, определить, куда направить усилия для достижения наилучшего результата. Но какой результат? И каково соотношение между абстрактной стратегией и конкретной прибылью?
Обычно приоритизация проектов представляется как последовательный процесс. Используются различные матрицы, инструменты оценки рисков, анализ окупаемости инвестиций – всё это для выявления “наиболее ценных” проектов. Однако я бы предположил, что этот подход в подавляющем большинстве случаев, является поверхностным. Он фокусируется на предсказуемом, на том, что легко измерить. И это, как правило, приводит к тому что мы тратим энергию на проекты, которые выглядят выгодными на бумаге, но не влияют на ключевые показатели эффективности, а не на проекты, которые, возможно, требуют больше времени, ресурсов и кажутся менее привлекательными на первый взгляд.
Понимание этой дихотомии начинается с признания, что стратегия – это не всегда четкий план. Это скорее набор желаемых состояний, направление, наметки. Стратегия редко может быть полностью воплощена в конкретных проектах. Она скорее определяет аспекты успеха – повышение рыночной доли, улучшение клиентского опыта, выход на новые сегменты? А проекты – это лишь отдельные кирпичики, которые пытаются построить это общее направление. И каждый кирпич обладает своей собственной, а не всегда очевидной, ценностью.
Приоритизация, основанная исключительно на ожидаемой прибыли, неизбежно искажает эту картину. Она заставляет нас фокусироваться на краткосрочных финансовых выгодах, игнорируя долгосрочные последствия. Проект, который принесет существенный доход в следующем квартале, но, в конечном итоге, повредит репутации компании или приведет к потере ключевых компетенций, может выиграть в приоритизации. Это не значит, что такие проекты должны быть отвергнуты автоматически. Скорее, их необходимо рассматривать с особой тщательностью, оценивая не только финансовый эффект, но и потенциальный риск, а также соответствие стратегическим приоритетам.
Более эффективный подход – это признание того, что портфель проектов должен существовать в состоянии динамического равновесия. Это не предполагает отбрасывание невыгодных проектов, но и не означает, что всегда следует хвататься за первый, кажущийся перспективным. Нужно понимать, что каждый проект оказывает влияние на другие, часто непредсказуемое. Успешный проект может создать синергию с другими, приводя к неожиданным и более значительным результатам. Неудачный проект, напротив, может нанести ущерб, который будет сложно исправить.
Таким образом, приоритизация должна быть рассмотрена как процесс сбора и балансировки, а не как выбор между двумя несвязанными вариантами. Нужно оценивать не только потенциальную прибыль каждого проекта, но и его влияние на другие, на общую картину, на долгосрочную устойчивость компании. Необходим учет не только количественных, но и качественных показателей – например, влияние проекта на культуру компании, на удовлетворенность сотрудников, на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды.
Ключевым моментом здесь является принятие того факта, что не все проекты могут быть успешными. И это нормально. Принятие неудачи – это не признак слабости, а признак зрелости. Руководство должно быть готово позволить некоторым проектам “заглохнуть”, не тратя на них ресурсы, которые могли бы быть использованы более эффективно. Иногда отсутствие проекта – это, по сути, лучший проект.
Этот процесс требует от менеджеров портфеля проектов не только профессиональной компетенции, но и глубокого понимания бизнеса, умения видеть картину в целом, а не отдельные детали. Это требует эмпатии к проектным командам, гибкости и готовности пересматривать приоритеты в зависимости от меняющихся обстоятельств. И, наконец, это требует от руководства готовности принимать сложные решения, основанные не только на цифрах, но и на интуиции, на опыте.
Телеграмм: https://t.me/techitpm
ВК: https://vk.com/bitpm
Сайт: https://1solution.ru/