Какую же стратегию выбрать? Взглянем на проблему с другой стороны. Если нам не очень нравится отрасль, в которой мы оказались, почему бы не создать новую? В ней мы будем не просто «самой крупной лягушкой в болоте», но вообще единственной! И все комары наши.
Впервые термин «голубой океан» встретился мне в книге Чана Кима и Рене Моборн «Стратегия голубого океана». Он уже вскользь упоминался в одной из предыдущих частей книги — настало время остановиться на нем подробнее. При создании нового продукта или построении организации надо принять важное решение — выбрать стратегию развития предприятия. Возможно, кто-то считает, что у его организации нет стратегии. Это верно лишь отчасти. Можно сказать, что даже если нет «прописанной» стратегии, то какая-то стратегия, несомненно, есть. Потому что стратегия Различают три уровня стратегии. Самый верхний — это выбор отрасли: что именно мы производим.
Кто мы?
Мы уже обсуждали этот непростой вопрос. Что мы производим, когда производим пиво? Действительно пиво, и тогда наши конкуренты — пивовары? Прохладительные напитки, и тогда наши конкуренты — производители минеральной воды или кваса? Слабоалкогольные напитки, и тогда наши конкуренты — производители джин-тоников? Просто алкогольные напитки, и тогда наши конкуренты — виноделы? Что-то для проведения досуга? Именно в этот момент мы определяем, строим ли мы классическую организацию, которая будет конкурировать с остальными за потребителя, — назовем это «алый океан». Или строим организацию, которая дает что-то тем, кто раньше вообще не пользовался такими товарами и услугами, и продаем именно им, — назовем это «голубой океан». Почему они «алые» и «голубые»? «Алый» — от крови, в нем все хватают друг друга за горло. В «голубом» нет никого, кроме вас, и ни с кем не надо сражаться.
Таким образом, вопрос «Кто мы?», очень важен, потому что ответ на него необходим для формулировки следующего — конкурентного — уровня стратегии.
Как мы конкурируем?
Основных вариантов не так много. Для «алого океана» это может быть «Мы самые первые/лучшие или хотим ими быть». У этой стратегии есть плюсы и минусы. Самый очевидный плюс — мы получим больше клиентов. Самый очевидный минус — высокая стоимость стратегии. Мы бежим впереди всех и первыми собираем все «шишки», иногда «шишки» очень дорогие.
Следующий вариант для «алого океана» — «Мы всегда вторые». Есть кто-то впереди нас, мы смотрим на то, что он делает, и принимаем решение — повторять его действия или нет. Очевидный плюс — мы не тратим лишних средств. Очевидный минус — копия не бывает лучше оригинала. Далее мы можем «входить в тройку», «десятку», «быть как все»…
Самый интересный вариант — «Мы монополисты, и у нас вообще нет ни одного конкурента». Этот вариант встречается не так редко, как может показаться, и для него не обязательно быть Газпромом или РЖД. Это стратегия «голубого океана».
Иногда мы можем так определить отрасль, что в ней нет никого, кроме нас. Именно это сделал описанный в предыдущей части Cirque du Soleil, и не только он. Австралийцы из Yellow Tail когда-то сказали, что они выпускают не вино, а то, что можно выпить. И не стали сражаться с другими виноделами, заявлять о букете, вкусе, редкости и прочих столь же важных вещах, а потеснили на американском рынке производителей пива и слабоалкогольных напитков. Компания Southwest Airlines когда-то решила, что будет позиционировать себя как средство доставки, и не стала конкурировать с другими авиакомпаниями, а потеснила автобусное сообщение и автомобильный транспорт. Подобных примеров много. Швейцарские часы всегда были дорогими, элитными и считались эталоном качества в часовой отрасли. Но появились Swatch, недорогие и вполне обычные, с точки зрения качества, часы. Были дорогие фитнес-клубы — появился Curves, доступный фитнес-клуб только для женщин.
Как искать «голубой океан»
Если мы хотим найти «голубой океан», нам надо обращать внимание не на тех, кто покупает услуги, подобные тем, которые мы хотим продавать, — нас не интересуют потребители. Cirque du Soleil не пытался переманить клиентов у других цирков. Southwest Airlines не обращалась к клиентам других авиакомпаний. Те, кто пил бордо, не перешли на Yellow Tail. Все вышеупомянутые компании обратились к непотребителям. К тем, кто вообще не ходит в цирк. К тем, кто предпочитает проехать 200–300 километров на машине. К тем, кто пьет пиво и виски. Первое и самое важное — отыскать непотребителей и понять, почему они не потребляют данный продукт.
Сеть закусочных Pret A Manger обратила внимание на то, как люди решают проблему ланча, и выяснила интересную вещь. Оказалось, что можно выделить две основные категории людей, которые покупают ланчи. Для первых основное — поесть быстро, поэтому они пользуются сетями быстрого питания. У вторых есть время поесть в кафе, поэтому они предпочитают «здоровую пищу». Оставим в стороне вопрос, почему, если мы положим на тарелку котлетку, булочку, огурчик и листок салата, то пища немедленно станет «здоровой», а если мы засунем эту котлетку в булочку вместе с огурчиком и салатом, то пища немедленно превратится в страшный яд. В конце концов, важнее не то, что происходит, а то, что об этом думает потребитель. Главное, оказалось, что кроме первых двух, есть еще третья группа людей, которые хотят есть «здоровую пищу», но у которых нет времени ждать официанта. Они вообще не пользуются общепитом, а приносят ланч из дома. И этих людей оказалось — внимание! — 40 процентов. Я напишу еще раз прописью: «сорок процентов». Кафе отчаянно сражались друг с другом, а сорок процентов людей ходили вокруг. Сеть закусочных Pret A Manger решила предложить для ланчей дорогой и очень качественный сэндвич. Если в составе написано «лионский багет» — значит, его привезли из Лиона, а «пармская ветчина» — значит, из Пармы. От того момента, как вы взяли с полки сэндвич, до момента, как вы его оплатили, проходит не более трех минут. И без всякой конкуренции владельцы сети получили своих потребителей. То есть создали «голубой океан».
В замечательной книге Blue Ocean Strategy подробно описан процесс создания «голубых океанов». Среди наиболее важных моментов там, помимо исследования непотребителей, отмечается и анализ так называемой стратегической канвы. Очень часто «голубые океаны» появляются на границах отраслей, и тогда надо посмотреть, чтó является границей, что именно все существующие игроки считают важным. Например, в случае с цирками, просто глядя на афиши, можно сказать, что здесь важным считают цирковую историю и традиции, наличие звезд и участие в представлениях экзотических животных. По каким еще параметрам конкурируют? Например, по цене. В Канаде, где родился Cirque du Soleil, цирки конкурировали еще и по количеству арен, на которых проходило представление. Заплатив за вход, зритель мог переходить от одной арены к другой. Таким образом, можно нарисовать «стратегическую канву», которой следует вся отрасль: конкурируя друг с другом, организации используют некий набор критериев. Например, «цена пониже», «звезды позвездее», «звери поэкзотичнее», арен побольше.
Если вы хотите создать «голубой океан», надо что-то делать не как все, чего-то не делать вовсе и делать что-то такое, чего не делают другие. И, как мы уже упоминали, Cirque du Soleil сделал следующее:
- установил высокие цены на билеты;
- убрал всех животных, чтобы исключить затраты на их содержание и избежать нападок защитников животных;
- убрал всех звезд, которые также стоят больших денег;
- ввел сквозной сюжет в представление;
- добавил музыку и танцы;
- сделал обстановку более утонченной.
Книга целиком - https://ridero.ru/books/upravlenie_realnostyu_v_biznese/
