Надо засыпать людей зарплатными деньгами, лучше — платить высокие бонусы, а если их нет — применять моральную мотивацию. Идеальная мотивация руководителей — «0» рублей постоянной части и большие бонусы за KPI.
▎Пример среднестатистической мотивации в многотысячной производственной компании:
• Генеральный директор — % от EVA и % от финансового цикла.
• Стратегический директор — % от дельты EVA.
• Коммерческий директор — % от выручки, % от уменьшения дебиторской задолженности.
• Главный инженер — % от производительности труда (с учётом геометрической прогрессии), % сокращения себестоимости.
• Финансовый директор — сокращение финансового цикла, отсутствие кассовых разрывов.
• Начальник юридического отдела — % от выигранных арбитражных дел.
• Производственные бригады — % от производительности труда (с учётом геометрической прогрессии).
• Вспомогательные подразделения — отсутствие простоев основного производства, не выход за рамки бюджета.
Выплаты делились на квартальные и годовые.
Из моральной мотивации: флаг, герб, гимн, красивая форма, звания, грамоты, письма в семьи, корпоративные спортивные мероприятия и праздники, тренинги, обучения, стажировки. Телефоны и электронные адреса владельцев и директора были известны всем — каждый сотрудник мог сообщить важную информацию напрямую. Издавалась «общерусская» газета, проводились соревнования между бригадами с грамотами и денежными призами, существовала бесплатная столовая и удобные места работы. На буровых приглашались повара из элитных ресторанов, обеспечивались комфортные условия быта. Это окупилось сторицей.
▎Базовые общие положения мотивации:
• Мотивация исходит из целей прихода работников в компанию.
Работники приходят на работу ради трёх основных целей:
1. Ради денег («Я всё умею и могу»).
2. Ради обучения, статуса, карьерного роста («Я подмастерье, готов работать за “еду”, но как только научусь, перехожу в категорию тех, кто уже всё умеет и может»).
3. Ради свободного времени («Мне неважно, сколько платят, мне нужно лишь на несколько часов прийти в офис и пообщаться с подругами»).
• Мотивация всегда носит исключительно национальный характер.
В России методы мотивации, как и технологии управления, приживаются и работают только тогда, когда они созвучны с идеями первых 2–3 руководителей.
• Мотивация зависит от типа бизнеса, особенно в низовых звеньях.
• Мотивация всегда направлена в основном на решение главной проблемы бизнеса.
▎МОРМОТ – моральная мотивация
• Люди живут ради удовольствия (наслаждения) и желания рассказать историю своей собственной жизни.
• Иерархическую структуру полисного общества никто не отменял:
необходимые её атрибуты — флаг, герб, гимн, форма, территория, правила, традиции.
«Погладить по спинке» — просто похвалить, это базовая и очень эффективная тактика повседневной мотивации.
Дать возможность человеку высказаться и принять участие в принятии решений — ещё лучше.
Руководителю делать многое самому и показывать пример — это следующий уровень мотивации.
Создавать комфортные условия для работы (соответствующие рабочие места, правильные корпоративные мероприятия) — очень важно.
И, наконец, дополнительные бонусы: медицинские страховки, дополнительное обучение, спортзалы, бесплатные столовые и прочее.
▎МАТМОТ - материальная мотивация
Базовые положения:
1. Постоянная часть зарплаты, как бы высока она ни была, мотивирует сотрудника только в первые три месяца.
2. KPI не должно быть более двух показателей, иначе начинается путаница с целеполаганием.
3. Материальное вознаграждение назначается только за то, на что работник может повлиять самостоятельно или совместно с группой ответственных.
4. В Матмоте обязательно должны быть чётко определённые цифровые (или процентные) показатели, которые расшифровываются для всех работников в конкретные суммы прибавок к зарплате. Иначе процентные данные остаются непонятными. Также необходимо прописать условия как для повышения, так и для снижения этих показателей, а ещё предусмотреть возможность дополнительного вознаграждения за «особый героизм».
5. При изменении стратегии, стратегического позиционирования и бизнес-процессов система Матмот должна быть скорректирована.
6. Человек от природы склонен к воровству и лени, поэтому у него всегда существует соблазн воспользоваться возможностями для получения «теневого вознаграждения» (см. статью).
▎В организации у работника всегда есть три части видения мотивации: «до», «во время» и «после».
• До — это внешний облик компании: объявленные зарплаты, прописанные льготы (соцпакет и т. д.), отзывы о работе, сотрудниках и руководителях.
• Во время — это выяснение, о чём умолчали «до». Это может оказаться крайне важным.
• После — это комментарии, которые уволенные или уволившиеся сотрудники оставляют в отзовиках и социальных сетях.
Продолжение следует....
Подписывайся!
Чтобы не пропустить новые выпуски и узнать больше о том, как контринтуитивные технологии и знание экономики могут помочь вам всегда оставаться в выигрыше
📌 Подписывайтесь на наш YouTube-канал и Rutube-канал
📌 Подписывайтесь на наш телеграмм-канал
📌 Читайте или слушайте книгу "Секреты прибыльного бизнеса" на ЛитРес
📌 Проходите бесплатный курс по экономике