Антикризисным управленцем стать непросто. Непросто, потому что нужно самому пережить многое: экстренные ситуации, когда нужно четко и быстро принять решение, условия высокого стресса и умения работать в нем. Нужно научиться принимать ответственность, разглядеть в лабиринтах событий возможные варианты решения, и, если один из них не привел к результату, то быстро перейти к следующим вариантам. В непростых временах вырабатываются и навыки необходимой для антикризисного управленца коммуникации: умения понять и договориться с новыми людьми, будь то команда клиента, проектная команда или же владельцы с обеих сторон.
Главное, что любой подобный проектный опыт бесценен. Вопрос лишь в том, как его потом применять на практике.
Проект «Х» 2019 года
Предприятие городского уровня, крупнейший налогоплательщик, работающий в режиме 24/7 семь дней в неделю. Ежедневная отгрузка 20 фур по всей России и ближнему Зарубежью. Простой одного дня предприятия несет для владельцев миллионные убытки.
Первые сутки в роли антикризисного РП
22:50 Складывается следующая ситуация: проводится штатное внесение изменений в информационную систему 1С компании, выделено окно на остановку предприятия в три рабочих часа ночью. При установке обновления прерывается соединение с сервером у провайдера, в результате чего происходит сбой передачи данных. Рабочая информационная база 1С «умерла»!
Принимается решение восстанавливать предварительно снятую копию базы данных. На разворачивание копии уходит еще 2,5 часа.
03:00 Копия базы не открывается, начинаем выяснять ситуацию, получаем «битую копию». Время сообщить клиенту о КРИЗИСЕ!
Программист и системный администратор в нашей компании сидят в офисе бледные и дезориентированные, осознавая, что произошло. Звонок, системному администратору клиента, в ответ минутная тишина. Дальше уточнение, в своем ли я уме, и что это плохая шутка. Потом осознание и русское крепкое слово …
03:30 Создается экстренный штаб. Распределяются роли. Составляется план действий. Первое что необходимо, добраться до любой копии доступной для восстановления данных. Поднимаем сотрудников провайдера, где расположена база данных, согласовываем разворачивание более старой копии. Ждем загрузку.
05:00 Поток звонков ответственных руководителей со стороны клиента, который начинается с исконно русского слова … Потом острожное: «Ну, что у нас?»
05:30 Поток звонков ответственных руководителей со стороны клиента.
06:00 Восстановленная копия снова оказывается «битой». Работаем в тесной кооперации с провайдером, продолжаем выгружать копии более позднего периода.
05:30 Поток звонков ответственных руководителей со стороны клиента. Добавляются эмоции, монологи становятся длиннее. От меня максимально короткий и четкий ответ: «Состояние такое-то, делаем то-то. Результат сообщу, как только он появится».
06:30 Поток звонков ответственных руководителей… Эмоции и монологи… И далее каждые полчаса 24/7 на протяжении следующих 2 суток.
10:01Звонок владельца компании клиента. Поясняю, что произошло, описываю текущую ситуацию. Все четко, без эмоций. Единственный вопрос: «На какое время остановлено предприятие?» Вот тут разговор двух людей, которые четко понимают ответственность, понимают, какие оперативные меры необходимо предпринять с обеих сторон для минимизации ущерба. Происходит согласование канала взаимодействия.
17:00 У нас есть «живая копия», на которую можно опереться как на основу!
17:30 Совещание экстренного штаба с присутствием обеих сторон. Приходит понимание, что данные необходимо будет вытаскивать запросами: по каждому документу, по каждому полю из «битой» базы и «старой» копии. Составлен список всех видов документов. Определен необходимый минимум, чтобы запустить текущие отгрузки. Распределен объем задач.
18:00 Организованы смены программистов и тестировщиков в две смены (ночная и дневная), в каждой по 7 человек.
18.30 Первая смена остается работать в ночь, берутся первые задачи. Разработчики пишут запросы на получение данных. Как только запросы готовы, они передаются тестировщикам, которые грузят и проверяют полноту заполнения документов. В это время разработчики «переключают мозги»: курят, перекусывают. Получают от тестировщиков данные о том, каких полей не достает, передают их в оперативном режиме. И так продолжается снова и снова, пока не получается первый полный документ, готовый к работе. Чтобы представить объем работ, можно открыть в любой программе 1С любой документ и посмотреть на все поля, которые есть в документе. И так по каждому документу.
18:30 Я, как руководитель проекта, все это время нахожусь вместе с командой. Тут важно отладить процесс передачи данных, организовать максимально быструю проверку. Обеспечить команду едой, кофе. Весь поток звонков от клиента на мне. Моя задача - не поддаться на провокации, спокойно разъяснять, что делается прямо сейчас, какие шаги уже сделаны.
19.00 В офисе появляется мой ребенок, дочка 10 лет. Она соскучилась, ей нужно сделать домашнее задание к школе. Старшие дети дома, на созвоне. В перерывах разработчики разгружаются, помогая младшей делать уроки. Она же, в свою очередь, помогает ставить отметки о выполнении задач сотрудниками.
Вторые сутки в роли антикризисного РП
04:00 Прогружаем заказы клиентов, по которым остановились отгрузки. Подключаем загрузки со сторонних систем: СБИС, ДИАДОК, ЕГАИС.
08:00 Подключаем пользователей клиента, это необходимо для организации первых отгрузок.
08:10 Заступает дневная смена разработчиков и тестировщиков. Я, как руководитель проекта, знакомлю с уже отработанными процессами ночной смены «свежих» сотрудников. Передача дел между сменами, разбираем задачи, приступаем. На стене, на доске-флипчарте, организовываем перечень того, что в работе, а то, что передали клиенту, отмечаем «крыжиками».
12:00 Первый успех! Первые отгрузки пошли.
12:30 Поток звонков ответственных руководителей: «Когда будет готово остальное? Мы не можем так работать, не можем зафиксировать готовую продукцию, не можем перевести со склада на склад, не можем проводить оплату, как нам оформить возвраты от покупателей, не можем принять сырье от поставщиков…» Это «не можем» звучит постоянным набатом в моей голове, стискиваем зубы и продолжаем работать, не время для эмоций.
13:00 Согласование по документам приоритетности и плановых сроков передачи клиентом.
13:30 Сталкиваемся с отсутствием в восстановленной копии позднее внесенных данных новой продукции. Поиск ответственных, согласование внесения данных. Исправляем.
14.00 Уехала спать. 2,5 суток на ногах в режиме «нон-стоп».
17.00 Звонок, с рефлексией от ответственных лиц со стороны клиента. В стандартной уже манере, начиная с крепких русских слов, слышу: «….Ну как же так?... Из-за чего это все произошло?» …. Помню только, что открыла глаза, голова кружится, тошнит от голоса с той стороны.
20:00 Снова в офис на пересменку, необходима фиксация работ и новых проблем, которые возникли, пока я брала небольшой тайм-аут.
Следующие 2 недели сотрудники компании работали в две смены, я спала не более 5 часов в сутки. Полное восстановление всех данных завершилось спустя 2 месяца.
Это реальный расклад как все было, время, конечно, может отличаться, но хронология событий соблюдена. Вот так прошло первое знакомство с антикризисным управлением именно в ИТ- проекте.
Давайте разберем по этапам прохождения алгоритма выхода из кризисной ситуации:
1. Назначение ответственного. Принятие ответственности пришло в момент, когда информационная база клиента оказалась нерабочей. Не было приказа, не было уговоров, просто была ситуация, для решения которой необходимо было мгновенно реагировать и принимать решение о дальнейших действиях.
2. Определение цели. Границы этого этапа – восстановление отгрузок клиента в максимально короткий срок. Вторая граница антикризисной ситуации – восстановление всех данных учетной системы на дату сбоя и внесение тех самых доработок, которые были запланированы.
3. Концентрация на проблеме. На момент возникновения кризисной ситуации концентрация была только уровне высшего руководства, за что им большая благодарность и уважение. Со средним менеджментом было очень сложно: это постоянные яркие эмоции, русская ненормативная речь. Конечно, спустя два месяца, когда все стало работать в штатном режиме, они все извинялись. И это понятно, менеджерам компании клиента в тот момент было страшно. Тут простая аналогия: во время спасения утопающего человека часто происходит так, что он от страха хватает за шею и начинает топить своего спасателя. Это опыт.
4. Создание плана действий. Штаб реагирования был четко обозначен сразу. Конечно, никакие технические задания не писались, потому что времени на красоту не было физически. Вся информация фиксировалась и передавалась на уровне листов флипчарта развешенных по всему периметру офиса на строительном скотче.
5. Сохранение единого поля для коммуникаций. Полем коммуникации на тот момент был выбран мессенджер, в котором было создано две группы: одна с ответственными со стороны клиента, и вторая, внутренняя, между специалистами.
Отдельная группа была создана и для общения с высшим руководством, где ежедневно мной отправлялся отчет с фиксацией результатов по каждому дню.
6. Измерение результатов. Для фокусировки к достижению результата был разработан четкий перечень по видам документов, определены плановые сроки. Также фиксировались фактические сроки, по отклонениям которых ставились задачи и назначались ответственные. При этом возникали ситуации, когда сотрудники клиента пытались в этот момент времени подсунуть в рамках претензий свои новые доработки, но тут все четко отслеживалось - эти доработки записывались на будущее, для работ после завершения кризисной ситуации.
7. Рефлексия. Ну что тут сказать? Рефлексия — это больно, но необходимо. О, это очень больно! Особенно когда, по окончании кризиса, в адрес твоей компании прилетает исковое заявление в суд с требованием погасить убытки, понесенные клиентом за время простоя.
Тут как раз и был проведен аудит всего, что произошло. Проверяли со всех сторон: со стороны провайдера, со стороны нашей ответственности за сопровождение программ 1С у клиента, со стороны ответственности системного администратора за проверку работоспособности пригодности архивных копий хранившихся данных.
В итоге, с нашей компании отозвали какие - либо требования в рамках этой кризисной ситуации.
ЦЕННОСТЬ ДЛЯ НАС: опыт стоил нашей компании 1,5 млн. рублей по ценам 2019 года, наработалась взаимозаменяемость специалистов по сопровождению этого клиента, так как наша команда буквально по байтам собрала базу руками.
ПОТЕРИ: через пару месяцев после окончания кризисной ситуации мы потеряли ключевого сотрудника в автокатастрофе. И снова шок, и для нас, и для этого клиента.
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: 2 месяца с момента сбоя
Эсмонтова Мария Александровна,
Антикризисный руководитель проектов,
Специалист БИЗНЕС-ТРИЗ 4 уровня (IBTA),
Совладелец ИТ-Компании Soft +