Т.М. Заруднева, ассистент руководителя АО «Валента Фарм»
Разбираемся, как обеспечить взаимодействие с отделами, наладить коммуникацию и быть «одним окном» входа информации для руководителя и коллег.
Каждый из ассистентов сталкивался с тем, что на новом месте все приходится начинать практически с нуля: по сравнению с прежним местом изменились сфера деятельности и масштаб компании, количество сотрудников, функционал и объем поручений.
За семь лет своей деятельности в роли ассистента я работала в организациях разного масштаба: от небольших, где вся фирма представляла из себя кабинет и переговорную (генеральный директор сидел с подчиненными в одном кабинете!), до крупных, как нынешнее место – фармацевтическая компания со множеством дирекций, отделов, представительств и филиалов.
Исходя из своего опыта, я составила для себя алгоритм из пяти шагов, которые значительно сокращают время вхождения в должность и увеличивают эффективность взаимодействия между отделами (рис. 2). Неважно, пришли вы в компанию, в которой пять сотрудников или пять тысяч.
Рассмотрим, что предполагает каждый шаг.
Шаг 1. Ознакомьтесь с организационной структурой компании и основными локальными нормативными актами
Прежде чем налаживать связи между коллегами и отделами, вам необходимо самому разобраться в структуре компании, четко понимать, какое подразделение за что ответственно, в чем их кросс-функциональное взаимодействие.
Что такое кросс-функциональное взаимодействие?
Кросс-функциональность подразумевает, что группа людей с различными навыками и опытом работает над достижением общей цели. Изначально она связана с особенностями управления предприятием. В отличие от иерархической структуры, в которой предусмотрены привычные для нас виды взаимодействия: горизонтальное (слеваDнаправо) или вертикальное (снизу↓↑вверх), кросс-функциональная предусматривает работу командами или бригадами, которые функционируют автономно. Однако чаще всего компания использует такое взаимодействие между сотрудниками при формировании временных групп для решения различных производственных задач. А кросс-функциональный работник – это специалист, работающий на стыке двух сфер или более.
Для этого вам нужно научиться разбираться в локальных нормативных документах как на бумаге, так и в электронном виде (они встроены в систему электронного документооборота (далее – СЭД) компании). Изучите существующие регламенты взаимодействия, инструкции, например по делопроизводству в организации или по созданию служебных записок в СЭД, руководство по управлению жизненным циклом, организационно-распорядительный документ и т.д. Это поможет вам понимать масштаб того или иного отдела, количество работников в нем.
Возможно, это будет всего один сотрудник, который выполняет все функции отдела, или несколько удаленных, представители филиалов. До того как вы пришли в компанию, все они уже имели опыт работы друг с другом. Ваша задача – понять, как, сколько времени занимает то или иное взаимодействие, что можно улучшить и нужно ли это делать.
Понять, кто отвечает за создание приказов, можно, если войти в СЭД организации. Запускается приказ на создание и введение в действие того или иного программного обеспечения (ПО) – инициатором и ответственным будет сотрудник из того подразделения, к деятельности которого относится ПО. Есть общие приказы или распоряжения, касающиеся деятельности компании. Инициаторами таких документов часто выступают административные ассистенты. Кадровые приказы и распоряжения соответственно запускают сотрудники отделов кадров (служб по работе с персоналом).
Ценным источником информации станут документы, регламентирующие тот или иной бизнес-процесс. Например, стандартные операционные процедуры (далее – СОП), которые есть в СЭД организации. В матрицах ответственности СОПа указаны лица, вовлеченные в процесс, и их взаимодействие (Таблица 1).
Также в локальных документах компании вы найдете тех сотрудников, кто курирует то или иное направление ее деятельности. Например, ответственных лиц за организацию и проведение мероприятий по охране труда (Таблица 2).
Шаг 2. Выявите ключевые фигуры в отделах и познакомьтесь с этими сотрудниками
Определите, кто за что ответствен в отделе, к кому с каким вопросом можно обращаться.
Например, существует отдел документооборота. Но это не значит, что каждый сотрудник занимается, допустим, договорами или закрывающими документами. Ни в коем случае. За договоры отвечает Петров, а письма – Иванова. Каждый отдел в компании – это организационная структура. К кому-то из коллег вы можете обратиться для проверки оформления документов (приказов, распоряжений) по стандартам компании, а у кого-то уточнить наличие актуального дополнительного соглашения.
После того как вы определите, кто за что отвечает в отделе, по возможности познакомьтесь с каждым сотрудником лично. Во время беседы не полагайтесь на память. (Я, например, «человек-ручка»: если не на рабочем месте, всегда ношу с собой ежедневник и ручку.) При знакомстве обязательно сделайте для себя пометки о новых коллегах, запишите удобное время для вопросов ключевым сотрудникам, желательные каналы связи.
Шаг 3. Составьте схему кросс-функционального взаимодействия между отделами
Конечно, когда вы будете устраиваться на работу, вам объяснят, как устроена компания, расскажут о том, какие отделы есть, как они взаимодействуют между собой. Обычно схемы организационной структуры есть в СЭД или CRM-системе[1]. Но этого недостаточно. Попробуйте составить личную схему взаимодействия. А именно – то, как вы увидите это в реальной жизни, при реальном общении между сотрудниками. Вы можете взять за основу тот вариант, с которым вас ознакомят, и добавить детали.
Составление схемы поможет вам выявить точки соприкосновения между отделами, в том числе даст понять, какие сотрудники взаимодействуют друг с другом, а кто остается «за бортом». Не забывайте о том, что не всегда подразделения имеют общие точки соприкосновения (т.е. общаться и решать какие-то вопросы они могут с периодичностью), поэтому стоит выделить процессы, в которые вовлечены абсолютно все сотрудники. И при изучении структуры компании вы сможете опираться на постоянно повторяющиеся задачи, и у вас будет понимание о ключевых участниках процесса.
Я взяла схему взаимодействия в компании, делала пометки с фамилиями основных сотрудников, ответственных за ту или иную задачу. То есть понимала, что, например, целый отдел бухгалтерии хотя и делает общее дело, но такие-то работники помогут мне с авансовым отчетом, у этой коллеги можно получить информацию по оплаченным счетам, а другие специалисты задействованы в процессе инвентаризации (рис. 3).
В процессе работы вы убедитесь, что есть формальное взаимодействие – по правилам, а есть реальное – на практике, кросс-функциональное.
Сотрудники организации должны регулярно сдавать ПЦР-тесты на COVID. Они делают их за свой счет в разных лабораториях и должны получить от компании возмещение расходов. То есть получить выплату на свою карту от бухгалтерии. Для этого необходимо составить авансовый отчет, к которому приложить документы, которые подтверждают расходы на анализ.
По правилам: сотрудник сдает тест на COVID, оформляет авансовый отчет, прикладывает все необходимые документы (чеки и результат анализа), подписывает у руководителя и сдает в бухгалтерию для дальнейшего возмещения. Каждый работник должен сделать это за себя.
На практике: сотрудник сдает тест на COVID, оформляет авансовый отчет, прикладывает все необходимые документы (чеки и результат анализа). Но! Прежде чем сдать в бухгалтерию, передает их в отдел документооборота ответственному сотруднику на проверку. Если будут ошибки, вышестоящий руководитель просто отклонит отчет. Ответственный сотрудник документооборота или секретарь централизованно собирает авансовые отчеты у сотрудников всех подразделений и под свою ответственность передает в бухгалтерию. Это сделано для удобства специалистов этого отдела. Работников много, у бухгалтеров нет возможности следить, все ли подтверждающие документы есть, проверять их. Гораздо проще, если это сделают централизованно на группу сотрудников.
Можно привести в качестве примера такой бизнес-процесс, как оформление командировок. В регламентах многих компаний предусматривается, что каждый сотрудник имеет возможность завести заявку на командировку самостоятельно, что он и должен делать. Но на практике чаще всего назначается один ответственный сотрудник из подразделения, который занимается этим вопросом. Он полностью владеет информацией о процессе и имеет все необходимые доступы и компетенции. Если оформление командировок входит в ваши обязанности, то нужно взаимодействовать именно с этим ответственным человеком.
Шаг 4. Поговорите лично с руководителем на тему взаимодействия с другими отделами
Работа с новым руководителем начинается с изучения его графика, привычной рутины. Вы или будете следовать правилам, которые были установлены прежним ассистентом, или создадите все заново. Необходимо обсудить с руководителем, как строить его день, что учитывать при планировании. Вы можете предложить оставить в календаре шефа временные резервы – окна для работы с почтой/документами, для непредвиденных дел. По опыту многих помощников замечу, что стоит оставлять до 30–40 % времени на незапланированные задачи и встречи.
Выясните у руководителя, какие проблемы взаимодействия есть лично для него, как он смотрит на ситуацию. Это поможет вам сфокусироваться на той или иной задаче, понять, на что обратить внимание. Предложите также зарезервировать время в календаре у руководителя под регулярные встречи со смежными подразделениями, если с ними плохо налажена коммуникация.
Шаг 5. Познакомьтесь и представьтесь коллегам (другим помощникам/ассистентам/администраторам)
Если в компании несколько ассистентов или секретарей, не пожалейте времени и созвонитесь с каждым. Расскажите коротко о себе, задайте интересующие вас вопросы.
Когда я пришла в компанию, где по организационной структуре каждому руководителю полагался ассистент, для себя составила опросный лист, какие ключевые вопросы надо уточнить у всех помощников.
Если вы единственный ассистент в компании, представьтесь ключевым сотрудникам отделов, расскажите о том, что умеете, в каких вопросах компетентны и чем можете быть полезны для них.
После того как вы разобрались, кто за что отвечает, можно налаживать связь между отделами. При этом надо помнить, что есть «общие боли» взаимодействия, характерные для большинства компаний.
____________________________
[1]CRM (англ. Customer Relationship Management) – система управления отношениями с клиентами и автоматизации взаимодействия с заказчиками.