В последнее время происходит активное обсуждение и появилось много статей, посвященных расширению прав у сотрудников в компании. Скорее всего это связано с тем, что существующая в компаниях система распределения полномочий между сотрудниками, по мнению некоторых авторов, не позволяет повысить эффективность работы некоторых из них (не касается руководителей), стимулировать их заинтересованность в работе и добиться желаемых успехов в развитии компании. Поэтому они таким способом хотят повысить эффективность работы сотрудников и компании, используя их потенциал.
Посмотрим, как предлагается решить этот вопрос. Так в статье «Расширение прав и возможностей сотрудников», автор Aparna J., опубликованной на сайте: https://www.economicsdiscussion.net/human-resource-management/employee-empowerment/31827, высказаны следующие идеи, раскрывающие такой подход:
Расширение полномочий — это процесс предоставления сотрудникам организации власти, авторитета, ответственности, ресурсов, свободы принимать решения и решать проблемы, связанные с работой. Для реализации таких инициатив и принятия решений им предоставляются соответствующие полномочия и ресурсы.
Концепция передачи власти и полномочий очень проста в том смысле, что человек, который годами выполняет какую-то работу, приобретает глубокие знания, опыт и компетентность в этой области и держит всё под контролем. Теперь, если такому человеку поручить выполнение работы, за которую он отвечает, то при наличии соответствующих полномочий и ответственности он сможет самостоятельно принимать решения для выполнения работы.
Расширение полномочий — это механизм, который помогает достигать индивидуальных, командных и организационных целей, передавая ответственность за выполнение работы тем, кто уполномочен принимать решения самостоятельно.
Цель расширения прав и возможностей — освободить сотрудников от жёсткого контроля и дать им возможность брать на себя ответственность за собственные идеи и действия, раскрывать скрытые таланты, которые в противном случае остались бы невостребованными.
Наделенный полномочиями сотрудник становится “самоуправляемым” и “самоконтролируемым". Наделение полномочиями фокусируется на том, чтобы сотрудники полностью использовали свой потенциал. С другой стороны, расширение прав и возможностей означает отказ от контроля над сотрудниками и предоставление каждому сотруднику возможности принимать решения, ставить цели, достигать результатов и получать вознаграждения.
Расширение полномочий — это процесс передачи власти и ответственности другим лицам в организационной структуре. Расширение полномочий происходит, когда высшее руководство передаёт власть, полномочия и ответственность сотрудникам более низкого уровня. Передача полномочий и ответственности работникам осуществляется для того, чтобы они взяли на себя ответственность за выполняемую работу.
Расширение прав и возможностей необходимо для ускорения процесса принятия решений, использования возможностей окружающей среды и более качественного обслуживания клиентов и общества.
На первый взгляд, если особо не задумываться, такой подход выглядит достаточно привлекательным, так как он не требует никаких затрат и вроде бы позволяет достигнуть, как пишет автор указанной статьи, следующих результатов:
- повышение производительности труда;
- снижение затрат;
- улучшение качества;
- конкурентное преимущество;
- повышение удовлетворенности работой и удержание сотрудников.
Таким образом, простым движением пера, т.е. изданием приказа, руководитель может добиться существенных результатов в повышении эффективности работы своих сотрудников и в деятельности компании. Почему-то возникают сомнения, что можно таким способом добиться значительных успехов, так как кроме общих слов отсутствует конкретный механизм, как это может действовать и как это может сказаться на деятельности компании. Наверняка имеется в этом и какой-то подвох и, скорее всего, не все так просто с этим подходом, иначе существующие – традиционные методы и подходы (ТОС, Lean6Sigma, Канбан и др.), касающиеся повышения производительности труда, снижения затрат и т.д. канули бы в лету, а они все еще продолжают играть основную роль в повышении производительности труда сотрудников.
Попробуем с этим подходом разобраться.
1. Власть и расширенные полномочия предлагается передать человеку, который годами выполняет какую-то работу, приобретает глубокие знания, опыт и компетентность в этой области и держит всё под контролем.
Во-первых, таких специалистов в любой компании обычно немного. Если говорить о рабочих специальностях, то это слесари, пекари, токари и др., имеющие высшие разряды, а если говорить об офисных работниках, то они имеют должности ведущего и главного специалиста по своей специальности (экономист, менеджер по чему-то, юрист и т.п.). Почему-то отнести к таким людям руководителей не приходит в голову, так как они и так для выполнения своих обязанностей должны иметь глубокие знания, опыт, компетенции и необходимые для этого полномочия.
Во-вторых, для таких специалистов, да и для любых других тоже, держать под контролем свою деятельность – это нормально, а для тех, кто по должности должен это делать – это их обязанность. Здесь смущает только слово «всё», так как не понятно к чему это имеет отношение, а именно: к их деятельности, к деятельности других сотрудников или к деятельности компании. То есть непонятно, что такой человек должен держать под контролем.
2. Цель - расширения прав и возможностей, т.е. освободить сотрудников от жёсткого контроля и дать им возможность брать на себя ответственность за собственные идеи и действия, раскрывать скрытые таланты, которые в противном случае остались бы невостребованными.
Во-первых, под «жестким контролем» понимается, что на людей нельзя положиться даже в незначительных вопросах. Это приводит к созданию монотонной рабочей среды, в которой инициативные сотрудники вынуждены подавлять свои лидерские качества, сдерживать появление творческих идей и подчиняться диктату организации.
В большинстве компаний этого нет. При этом возникает образ недалекого руководителя, который принял на работу безответственных работников, которые требуют постоянного присмотра и контроля. Представляется такой воспитатель в детском саду, который контролирует детей, чтобы они чего-нибудь не натворили.
Во-вторых, если человек выдвигает идеи или совершает какие-либо действия, то он и так априори должен за них отвечать, если он не даун, иначе с ним никто не будет иметь дело. Другой вопрос: как или чем отвечает.
В-третьих, раскрыть скрытые таланты человек может и без расширения прав, но скорее всего реализовать их он не сможет, если у него не будет таких возможностей. Тут, конечно, многое зависит от руководителя компании. А если возможности у него появятся, а его раскрытые таланты относятся не к выполняемой работе, а к другим сферам деятельности и они не требуются компании, то как тогда и для чего все это затевать?
В-четвертых, целью компании обычно является достижение планируемых результатов за намеченный период времени, а здесь целью является освобождение от контроля. А как же результаты его и результаты деятельности компании? Каким-то непонятным способом такие результаты (повышение производительности, снижение затрат и т.д.) тоже достигаются, скорее всего за счет раскрытых талантов и за счет идей и действий сотрудника. О том, что сотрудник должен работать для выполнения поставленных задач, чтобы выполнить план, и для достижения поставленной руководителем компании цели ничего не сказано, а это значит, что может возникнуть противоречия или даже конфликт между целью компании и целью сотрудника, что вряд ли положительно отразится на результатах деятельности компании.
3. Наделенный полномочиями сотрудник становится “самоуправляемым” и “самоконтролируемым" - наделение полномочиями фокусируется на том, чтобы сотрудники полностью использовали свой потенциал.
Во-первых, получается, что человек, не имеющий полномочия (тут еще вопрос – о каких полномочиях идет речь), не может управлять самим собой и также не может себя контролировать. А как же он существует в этом мире, живет среди людей? Такие люди наверняка встречаются, но скорее всего они состоят на учете в медицинских учреждениях.
Во-вторых, потенциал – это возможности человека, чаще всего не задействованные, а полномочия – это право на совершение каких-либо действий. Никакой зависимости между ними не прослеживается.
В-третьих, а если его потенциал на данном месте работе избыточен для компании, а от него требуется всего лишь выполнение только определенных операций? Если сотрудника не устраивает его работа и ведение дел в компании, то ему просто надо е сменить и найти место, где работодателем будет востребован его потенциал. В противном случае возникнет конфликт между работодателем и сотрудником, которого приняли на работу для выполнения определенных задач.
4. Расширение прав и возможностей необходимо для ускорения процесса принятия решений, использования возможностей окружающей среды и более качественного обслуживания клиентов и общества.
Во-первых, можно согласиться с тем, что расширение прав у сотрудника может ускорить принятие решения в рамках предоставленных ему прав. Если у него таких прав нет, то решение принимает лицо, имеющее такие права, а это обычно его руководитель.
Во-вторых, непонятно, какое отношение расширение прав имеет к использованию возможностей окружающей среды и качеству обслуживания клиентов и общества.
Использование такого подхода в деятельности компании. К чему это может привести?
Давайте попробуем смоделировать возможные ситуации в нескольких компаниях, занимающихся различной деятельностью, при выполнении сотрудниками своих задач, применяя указанный подход, при этом придерживаясь следующих условий:
- сотрудник является высококлассным специалистом;
- сотрудник является вменяемым, т.е. понимает, что и как он делает и может контролировать себя;
- руководитель старается полностью раскрыть потенциал сотрудника;
- сотрудник получает от своего руководителя широкие права на свою деятельность.
1. Судоходная компания.
Рассмотрим ситуации, которые могут возникнуть при наделении владельцем компании широких полномочий некоторых высокопрофессиональных членов корабля и к какому результату это может привести (см. Рис. 1).
Капитан получил от руководителя компании (судовладельца) маршрут, по которому он должен следовать, чтобы перевезти груз или пассажиров. Возможные его действия:
Не придерживаясь указанного маршрута и только указанных портов погрузки/разгрузки, заход по пути в другие порты для принятия дополнительного груза или пассажиров, так как этим он сможет увеличить как доход компании, так и собственный доход. Чем это может обернуться для компании:
• Поиск новых клиентов и заключение с ними договоров перевозки, хотя это не относится к его компетенциям. Но он же может это сделать? Насколько профессионально это будет сделано, ведь здесь требуются знания коммерсанта и юриста, трудно сказать.
• Не выполнение условий по уже заключенным договорам перевозки с клиентами и предъявление ими претензий судоходной компании из-за несоблюдения сроков доставки грузов или пассажиров.
Штурман корабля считает, что указанный капитаном маршрут не является оптимальным с точки зрения судовождения (безопасности, экономии топлива и др.) и прокладывает свой маршрут, в результате которого сроки доставки изменяются. При этом возможны претензии со стороны клиентов и расходы для компании, хотя имеется экономия топлива.
Рулевой изменил маршрут, так как много раз по нему ходил и знает, как лучше направить корабль. А то, что капитан дал указание штурману проложить такой маршрут, чтобы избежать плохой погоды по курсу корабля, об этом рулевой не в курсе. Результат такого изменения курса корабля рулевым не сложно предсказать.
Механик корабля не согласен с графиком движения судна, так как необходимо производить ремонт оборудования, а во время последней стоянке, где можно это было сделать он занимался другими вопросами. А теперь времени на это не хватает. Поэтому он может поставить капитана корабля и руководителя компании перед фактом более продолжительной стоянке корабля при выполнении маршрута, чем это указано в графике, хотя проведение такого ремонта можно было бы сделать раньше или отложить, если это не критично. Результат: увеличенная стоянка, не соблюдение графика, претензии клиентов.
2. Торговая компания.
Рассмотрим ситуацию в торговой компании на примере менеджера по закупкам, которому дано право принимать решения, выходящие за его обычные полномочия (см. Рис. 2).
Менеджер по закупкам получает вознаграждение за приобретение товара по минимально возможным ценам. Чем ниже цена закупки, тем больший профит он получит.
Менеджер по закупкам, чтобы увеличить свой доход, закупает оптом большую партию товара по низким ценам. Для закупки такой партии товара необходимы дополнительные финансовые средства. О том, что такую партию товара надо перевести, хранить и затем продать, он особо не задумывается, так как это касается деятельности других сотрудников.
К чему это может привести?
Менеджер по продажам должен найти клиентов и продать товар как можно дороже, так как от этого зависит величина его дохода. Но из-за высокой конкуренции на рынке и большого объема товара, который он должен как можно быстрее реализовать после закупки его менеджером по закупкам, цены приходиться значительно снижать, так как рынок насыщен аналогичными товарами и клиенты имеют выбор по цене и ассортименту. А товар, в который вложены большие деньги, лежит на складе ответственного хранения.
Логисту, чтобы выполнить доставку большего чем запланировано объема товара и обеспечить его хранение необходимы дополнительные - сверхплановые финансовые средства для осуществления перевозки такого объема товара и оплаты складских услуг.
Финансист, чтобы обеспечить денежными средствами менеджера по закупкам и логиста, так как запланированных средств не хватает, должен получить дополнительный кредит. А в связи с тем, что время ограничено и кредит нужен срочно, то его стоимость может быть выше рынка. В обычных условиях финансист нашел бы возможность заранее договориться и получить кредит по разумной ставке, но здесь из-за срочности он вынужден брать кредит по повышенной ставке.
Как результат от таких действий менеджера по закупкам торговая компания не только не заработает, но и может оказаться в убытках.
3. Производственное предприятие.
Производственный процесс включает в себя работу нескольких участков, объединенных единой технологией. Посмотрим, какие результаты могут быть получены, если предоставить некоторым сотрудникам производственного предприятия широкие полномочия в принятии решений (см. Рис. 3).
Работники склада сырья и материалов, вместо того, чтобы выдавать комплектующие на производство в соответствии с графиком производства продукции (несколько раз в смену), что требует от них постоянного напряжения, решили делать это один раз в смену. Это позволяет им снизить нагрузки при работе на складе и облегчить подготовку мест при поступлении новых поступлений от поставщиков. При этом их не волнует, что на рабочих места недостаточно места для размещения такого количества комплектующих и что загромождение ими проходов может нарушать правила безопасности и правила пожарной безопасности.
Результат – загромождение технологических проходов и штраф начальнику цеха за нарушение правил безопасности и пожарной безопасности.
Работники цеха решили изменить процесс и вместо отдельной покраски комплектующих, а затем их сушки и сборки, сначала производить их сборку, а уже затем покраску и сушку. Применении этой технологии позволяет сократить общее время производства продукции. Чтобы ее реализовать потребуется заклеивать некоторые участки продукта, чтобы не допустить попадания краски. Кроме того, некоторые места продукта будут не прокрашены, так как закрыты другими комплектующими, что негативно может сказаться на ее качестве – появлении при дальнейшей эксплуатации коррозии и уменьшение срока эксплуатации. А это может сказаться на цене отпускаемой продукции. Как результат – получение претензий со стороны клиентов и уменьшение продаж
Выше были рассмотрены несколько примеров предоставления широких полномочий сотрудникам компании. На практике такой подход не применяется, так как любая самодеятельность сотрудников вносит дестабилизирующий фактор в деятельность компании.
Комментарии:
1. Каждый специалист, какой бы квалификацией он не обладал, имеет свой горизонт видения и, как и любой человек, стремиться в первую очередь решить свои проблемы, а уже затем задачи своего руководителя и компании. Хорошо, если намерения такого специалиста и задачи, которые решает компания совпадают. Обычно этого не происходит. Поэтому применение такого метода работы с подчиненными может привести к плачевному для компании результату. Инициаторы такого подхода, к сожалению, не учитывают природу человека, его качества и какие цели преследует человек, работая в компании.
2. Чтобы внедрить такой подход необходимо создать в компании определенные условия и соответствующие взаимоотношения между всеми сотрудниками, что должен сделать руководитель (владелец) компании. Но мало кто из руководителей (владельцев) захочет на это пойти, принимая во внимание возможные для компании риски потери управляемости.
3. Создается впечатление, что такой подход предлагается для того, чтобы внести в работу любой компании раздрай между сотрудниками и руководством и тем самым снизить эффективность ее работы, чтобы стать менее конкурентоспособной.
4. Отсутствие единоначалия и власти руководителей на всех уровнях, которые являются ответственными за выполнение поставленных перед ними задач, и предоставление полномочий для решения вопросов специалистам, какой бы квалификацией они ни обладали, ведет к непродуманным и не согласованным решениям со стороны других сотрудников, которые будут вынуждены пожинать плоды таких решений. В конечном счете это ведет к анархии при осуществлении деятельности и о планировании можно будет забыть, если такой подход будет использоваться в компании.
5. Любой специалист может решать или подсказать как решать те или иные задачи на своем уровне, и он чаще всего не знает и не видит всей цепочки последствий и конечного результата, к которому могут привести его решения. Поэтому предлагаемые им решения всегда должны быть согласованы с другими специалистами и руководителями, что и происходит в компаниях, где правильно выстроен процесс управления.
6. Для раскрытия потенциала сотрудника надо просто создать в компании соответствующий климат, а это зависит от руководителя (владельца) компании.
В следующей статье будут рассмотрены вопросы о том, как лучше осуществить распределение полномочий в компании, от чего это зависит и как это может повлиять на результаты деятельности компании.
Вы можете принять участие в обсуждении различных вопросов, касающихся управления в организации, на моем ТГ-канале Управление – Новый подход: https://t.me/upravlenie_novyj_podhod/5