Заболевания, передающиеся управленческим путём (ЗПУП) - это ошибки управления, которые переходят от одного начальника к другому и вызывают осложнения во всей организации в целом. Хорошо поддаются диагностике и лечению, но заметить их самостоятельно не так-то просто.
Управленческая импотенция
Симптомы: руководитель избегает и катастрофически затягивает принятие решений, самоустраняется в трудных ситуациях, крайне неэффективен в кризисных ситуациях, склонен к излишней эмоциональности и конфликтам, легко поддается манипуляциям.
Развитие болезни: полный энтузиазма менеджер вступает в должность и готов двигать горы, но сталкивается с первыми трудностями и хиреет. Он боится совершить ошибку и начинает уклоняться от ответственности: затягивать принятие решений, перекладывать ответственность на коллег, созывать бесконечные «советы и совещания», чтобы разделить ответственность с другими и т.д. Со временем инициатива атрофируется и отпадает за ненадобностью.
Управленческая импотенция может возникать у сотрудников любого пола и возраста, чаще встречается у начинающих руководителей.
Причины развития болезни:
- отсутствие или непонимание полномочий для реализации поставленных планов,
- система из корпоративных запретов и бесконечных согласований,
- наказания за ошибки,
- общая стагнация в компании.
Но бывает так, что дело не в работе, а в личности. Ведь для успеха в работе требуется не только образование и вера в себя, но и управленческая компетентность. Которая проявляется, в том числе, в способностях проявлять лидерство, принимать решения и нести за них ответственность. Этому нужно учиться, особенно если человек не так давно стал руководителем.
Последствия:
Если управленческой импотенцией страдает руководитель высокого уровня, инфекция передается на линейный менеджмент и сотрудников.
Гипертрофия контроля (микроменеджмент)
Тоже очень распространённое заболевание с высокой степенью заразности. Руководитель следит за всеми действиями подчинённых, погружается в любой процесс, проверяет каждую задачу как у новичков, так и у опытных сотрудников.
Симптомы:
- Тотальный контроль. Руководитель требует детальных отчётов обо всех действиях: кто что делал, когда, каким образом.
- Навязчивые советы. Даже если задача не в сфере компетенций руководителя, он будет вмешиваться и давать советы, как ею лучше заниматься.
- Профессиональная стагнация. Начальнику некогда заниматься развитием своего отдела и его сотрудников, он полностью погружён в текучку, ни на что другое сил и времени не остаётся.
- Чрезмерное внимание к деталям. Проявляется даже в постановке задач – сотруднику дают не поручение, а подробнейший план, как его исполнить.
Микроменеджер заражает свой коллектив «синдромом мамкиных работников» – хронической безответственностью. Зачем напрягаться, если начальник всё равно распишет за тебя каждый шаг, а твои идеи раскритикует?
Синдром блуждающих целей
Цели — планируемый результат деятельности. Их наличие жизненно важно как для организации, так и для самих сотрудников, ведь цели помогают согласовать индивидуальные задачи с деятельностью компании, обеспечивая, чтобы все работали на общее дело. “Блуждающие” цели – это полная противоположность.
«Блуждать» цели могут двумя способами:
- Они непонятны или недостижимы – у команды нет стимула стараться.
- Цели упрощаются, и чтобы их достигать, стараться не обязательно. Руководитель снижает планку, чтобы поддерживать видимость эффективной работы своего отдела или гасить возможное недовольство.
Цели ставит начальник, поэтому ответственен за эпидемию неэффективности обычно он. А это именно эпидемия – нечасто бывает, чтобы цели блуждали только в одном подразделении. Руководители поглядывают на соседние отделы и «учатся у них плохому», ведь если производству платят «за просто так», то скоро и склад не захочет напрягаться.
Эмоциональное недержание (синдром ораторского переутомления)
Можно проще – когда начальник орёт.
Недержание эмоций передаётся сверху вниз, от биг босса к боссу среднему и далее. Но есть возможность и горизонтального распространения – помним, что руководители активно учатся друг у друга плохому. Если в компании в принципе принято орать, то в такой обстановке повысит голос даже самый спокойный.
Трудоголизм истинный и ложный
Истинный трудоголизм – это стремление человека чрезмерно трудиться в ущерб другим сферам. Работа становится основным способом самореализации, во многом даже смыслом жизни. К такому состоянию подводит целый комплекс причин, причём начинается всё обычно задолго до выхода на работу, так что истинный трудоголизм от коллеги не подхватить.
А ещё есть ложный трудоголизм: все сидят до 20:00 – и я посижу, все работают в выходной – и я выйду. В основе такого поведения – неуверенность в себе, неумение отстаивать границы, иногда некомпетентность (если работу не получается делать в отведённые для этого часы). Это очень заразное заболевание, которое практически всегда передаётся именно управленческим путём. Встать и уйти домой, когда начальник весь в делах, получается далеко не у каждого.
Хроническая прокрастинация
Считается, что прокрастинация – беда исполнительского уровня. Между тем у руководителей хроническое откладывание дел на потом встречается едва ли не чаще, чем у подчиненных.
Одна из причин – страх сделать что-то не так, накосячить, проявить себя слабым. Это особенно актуально, когда нужно принять какое-то важное решение. Среди других вариантов: перфекционизм, неумение делегировать, боязнь долгосрочных проектов, утопание в мелких задачах (когда буквально не знаешь, за что хвататься), усталость, выгорание.
Прокрастинирующий начальник может заниматься всякой ерундой, удариться в микроменеджмент, срываться на подчинённых и даже выглядеть трудоголиком, в общем, объединять в себе предыдущие болезни. Мало диагностировать хроническую прокрастинацию, для успешного лечения важно разобраться в её причинах и найти способ их устранить.
Прокрастинация передается воздушно-капельным путем от руководителя сотрудникам.
Острый дефицит обратной связи
Умение давать обратную связь – важный навык руководителя… который есть далеко не у всех. Это большая тема, которую мы не будем развивать в этой статье. Просто отметим, что обратная связь – процесс двусторонний, и знать, как оценивают твою работу, нужно и сотрудникам, и их начальнику.
А ещё в здоровом, эффективном коллективе обратную связь друг другу может дать любой. Похвалить уборщицу за чистый офис, попросить офис-менеджера не закупать больше такую бумагу, вызвать коллегу на разговор 1-на-1, услышать в свой адрес приятные слова от директора… А если в компании такое вообще не принято, то вряд ли кто-то один вдруг начнёт делиться своими мыслями. Молчать будут все, и про плохое, и про хорошее. Вирусная составляющая заболевания очевидна, оно передаётся от человека к человеку.
Ранний управленческий климакс
Как и в обычной жизни, раннему управленческому климаксу подвержены и мужчины, и женщины (только не говорите, что вы не в курсе о мужском климаксе). Отличие в том, что ранний управленческий климакс заразен.
Симптомы:
На ранних стадиях заболевание почти никак себя не проявляет, разве что появляется усталость чуть больше обычного. Но это легко объясняется давним отпуском, высокой нагрузкой, плохой погодой или ретроградным меркурием. Дальше появляются перепады настроения: только что человек улыбался, и вдруг кидается на людей на ровном месте.
Появляются “приливы” и “отливы”: резкие скачки продуктивности сменяются полной апатией и нежеланием браться даже за простые задачи. Когда заболевание переходит в тяжелую хроническую стадию, требуется длительная реабилитация от 6 месяцев до 1 года.
Заразность:
Крайне заразно. Страдающий ранним управленческим климаксом менеджер способен за полгода заразить от 3 до 10 человек в своем деловом окружении.
Причины:
Дефицит управленческих компетенций и стремление всю работу делать самому. Дисбаланс работы и личной жизни.
Пренебрегание рекомендациями мамы (из детства): хорошо питаться, соблюдать режим сна/бодрствования, бывать на свежем воздухе, вести подвижный образ жизни.
Кстати, вы можете проверить, не развивается ли у вас ранний управленческий климакс https://t.me/ynvigtest_bot
Управленческое бешенство
По-другому – вирус авторитарности. Поражает всех независимо от статуса. Если руководитель орёт на сотрудника – тот будет орать на коллег, клиентов, подрядчиков. Если от бешенства животных существуют уколы, то управленческое бешенство лечится только увольнением и содержанием на карантине в здоровой среде.
Распространение заболевания происходит вертикально от верхних должностей к нижним. В обратном порядке обычно заражения не происходит.
Причина управленческого бешенства – дефицит управленческих компетенций и многочисленные страхи, маскируемые под авторитарность и агрессивность.
Профилактика заболеваний, передающихся управленческим путём (ЗПУП)
Укрепить управленческий иммунитет к этим болячкам можно только через периодическое обучение. При этом консервативная терапия вида «почитаю книжку и всё изменю в своей работе» помогает редко, более эффективно лечение в условиях тренинга с полным погружением в процесс.
А вот ещё меры профилактики:
- Не работать с кем попало
- Не работать где попало
- Регулярно проходить процедуры обратной связи, хотя бы в своём отделе
- При первом подозрении на болезнь обращаться к своей HR-службе с просьбой повышения квалификации. Или к психологу для руководителей
Практически все ЗПУП поддаются лечению, это не приговор, а всего лишь состояния, от которых можно освободиться. Учитесь быть хорошими руководителями и никогда не останавливайтесь на этом пути. Для этого мы тут все и собрались.
Онлайн-школа "Я начальник"
Обучаем быть такими руководителями, с которыми хотят работать люди. Открыт набор на системный курс развития управленческих компетенций!