Меня зовут Наталья, и эта статья основана на моем личном опыте работы в сфере продаж и управления командами. В течение своей карьеры я сталкивалась со множеством вызовов и вопросов, связанных с управлением отделом продаж, и теперь готова поделиться своими знаниями и стратегиями, которые помогут вам добиться успеха в этой роли.
В 2017 году ко мне подошла Настя, менеджер по работе с клиентами, и сказала: «Я хочу стать руководителем». Тогда я работала в «Ростелеком Розничные Системы», дочерней компании «Ростелекома», которая, увы, уже не существует.
Сразу скажу: желание стать руководителем — это круто, но многие думают, что жизнь руководителя — это просто сидеть в кабинете, раздавать указания и получать зарплату. На самом деле, всё не так радужно. Когда становишься руководителем, понимаешь, что это не только про кайф, но и про огромную ответственность. С Настей всё было иначе: она реально оценивала, что значит быть руководителем, и понимала, какой объем работы и ответственности придётся взять на себя.
Желание есть, понимание есть — осталось только понять, как научиться быть руководителем, если руководить некем. Именно в этом и заключается основная проблема. Но Настя не сдалась, и мы начали работать над её знаниями и навыками. В крупных компаниях, в отличие от маленьких, всегда есть куда расти, и есть возможности для прокачки своих скиллов — главное найти поддержку от руководителя, и необязательно от своего. На тот момент я работала бизнес-тренером, и в моё подчинение, хоть и не напрямую, входил руководитель Анастасии.
С чего мы начали? В первую очередь мы договорились, что Настя будет приходить ко мне раз в неделю, и мы будем изучать теорию: как правильно ставить задачи, как их контролировать, как анализировать показатели и другие темы, доступ к которым у неё как у менеджера уже был. Параллельно я поговорила с её руководителем и попросила делегировать часть задач на Настю. Для руководителя это тоже большой плюс: есть кого оставить за себя, пока ты на больничном или в отпуске, да и когда всё «горит», бывает нужен человек, который подхватит и включится в решение общей задачи. К тому же Настя не была «серой мышью» в коллективе, а выделялась среди других менеджеров, и они к ней прислушивались. Быть неформальным лидером для будущего руководителя — это огромный плюс. Я бы даже сказала, что именно это и позволяет людям расти в компании.
Я уже писала о том, что в крупных компаниях рост и движение между отделами для сотрудника куда проще, чем в маленькой. Периодически проводятся ассессменты на должность руководителя, открываются ставки в других отделах. Главное — не проспать и быть готовым к переменам. С Настей нам предстоял ассессмент. На подготовку к нему у нас было всего полгода, а объём работы был колоссальный. Она не была лидером по объёму продаж, хотя и выполняла планы почти каждый месяц, но отлично справлялась с ролью наставника для новых сотрудников компании. С этого мы и начали. Навык постановки задач можно было оттачивать на новичках.
Заблуждение, которое почти всегда витает в воздухе у линейных менеджеров, заключается в том, что «хороший специалист по продажам обязательно будет хорошим руководителем». К сожалению, вынуждена вас огорчить: это не всегда так. Конечно, если сотрудник хорошо продаёт, это определённо плюс, но будет ли он так же хорошо руководить? Здесь многое зависит от его личных качеств и готовности брать на себя ответственность не только за свои действия, но и за действия других.
Я знаю много хороших продажников, но руководители из них получаются так себе. Некоторые, побывав в этой «шкуре», бросают всё и уходят в другую компанию на должность менеджера. Почему так происходит? Во-первых, в большинстве компаний мотивация менеджера интереснее и позволяет зарабатывать, больше, чем руководителю. Во-вторых, как я уже говорила ранее, менеджер отвечает только за свои личные показатели и ему, как правило, далеко «фиолетово», что по выполнению у других, тогда как РОП отвечает за показатели всего отдела и за каждого менеджера в частности. В-третьих, РОП — это своего рода «прокладка» между рядовыми специалистами и вышестоящим руководством, не все выдерживают давление сверху. Конечно, это не все факторы, я перечислила самые базовые; о них подробнее я буду говорить позже.
Если подытожить, то чтобы стать хорошим РОПом, нужно понимать как минимум следующее:
- Ответственность за команду: Лидер отвечает не только за личные достижения, но и за успех каждого члена своего коллектива.
- Изменение вознаграждения: Часто руководители получают меньше денег, чем лучшие исполнители, но взамен приобретают влияние на стратегию компании.
- Непрерывное обучение: Бизнес-среда меняется стремительно, и эффективный лидер должен постоянно совершенствоваться, следуя последним трендам.
- Поиск наставников: Обретите поддержку у более опытных лидеров и станьте примером для своей команды.
- Развитие менторских качеств: Способность делиться знаниями и поддерживать сотрудников — важная составляющая успеха любого лидера.
Становление руководителем — это не просто продвижение по служебной лестнице, это качественно новый этап профессионального и личностного роста. Те, кто готовы принять этот вызов, способны не только изменить свою карьеру, но и оказать значительное влияние на развитие компании и общества в целом