Ключевой целью реинжиниринга является не простое повышение эффективности работы каждого составляющего звена бизнес-системы, а улучшение взаимодействия между ними, чтобы система работала с максимальной эффективностью и продуктивностью.
1. Основная задача реинжиниринга — выделить основные бизнес-процессы организации и кардинально изменить их для достижения требуемых показателей результативности.
2. Благодаря реинжинирингу бизнес-процессов можно оптимизировать деятельность предприятия, вывести бизнес на существенно новый уровень.
бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт производства/услуги, имеющий ценность для потребителя.
Вход — вводные, которые ставят определенную задачу. Вход описывает то, что преобразуется или расходуется в процессе деятельности (например, сырье, матери алы, заявка на выполнение работ, обращение клиента и т. д.).
Выход — конечный результат деятельности. Выход описывает то, что создается в результате деятельности, ее конкретную цель (ценность для клиента, заинтересованных лиц). Выходом могут быть товары, продукты, услуги, информация и т. д.
Управление (сверху вниз) — механизмы управления (положения, инструкции и др.). Управление описывает целенаправленный характер деятельности и включает все допустимые управляющие воздействия (приказы, распоряжения, задания на выполнение работ и т. д.).
Механизм (снизу вверх) — ресурсы, используемые для достижения поставленной цели (например, оборудование, персонал, помещения).
Ожидаемые результаты реинжиниринга — улучшение важнейших количественно измеряемых показателей:
процесс упрощается;
процесс требует меньше времени;
снижаются затраты;
снижается вероятность ошибок.
Прежде чем выбрать существующую или создать собственную бизнес-систему, а затем внедрить ее, нужно проанализировать, как работает система в настоящее время. Для этого строится функциональная модель AS-IS («как есть»). Построение модели AS-IS позволяет четко зафиксировать, какие информационные объекты используются при выполнении функций различного уровня детализации. Анализ этой модели помогает понять, где находятся наиболее слабые места, в чем будут состоять преимущества новых бизнес-процессов.
Детализация бизнес-процессов позволяет выявить недостатки. Найденные в модели AS-IS недостатки можно исправить при создании модели ТО-ВЕ («как должно быть») — модели новой организации бизнес-процессов. Модель ТО-ВЕ нужна для оценки альтернативного варианта функционирования бизнес-системы.
Этап 1. Планирование. Определяют проект реинжиниринга бизнес-процессов, формируют команду проекта и, если это возможно, устанавливают цели проекта. На начальном этапе работ по реформированию предприятия команда консультантов совместно с управленцами проводят семинар для высшего и среднего управленческого звена. На семинаре рассматривают комплекс задач по формированию и уточнению стратегических планов развития предприятия
Этап 2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате существенно его улучшить.
Этап 3. Преобразование. Исследуют методы внедрения нового бизнес-процесса с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т. д.
Этап 4. Внедрение.Внедряют решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих этапах, чтобы изменить действующий бизнес-процесс «как есть» в проектируемый бизнес-процесс «как должно быть».
Систематический реинжиниринг
уничтожить — исключают все операции, не связанные с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании «Тойота» в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85 % сотрудников заняты непродуктивной работой
– 5 % сотрудников могут наблюдать, но не действовать;
– 25 % сотрудников чего-то ждут;
– 30 % сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;
– 25 % работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами;
упростить — после освобождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводят на особо сложных участках;
объединить — происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции;
автоматизировать — информационные технологии, робототехническое оборудование дают мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством большое значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методами.
Реинжиниринг с чистого листа — существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.
Методы
Реинжиниринг бизнес-процессов — эффективный метод обновления и совершенствования деятельности предприятия посредством изменения бизнес-процессов, позволяющий добиться существенного улучшения такой важной позиции, как своевременное удовлетворение потребностей клиентов.
Реинжиниринг бизнес-процессов — практический инструмент реорганизации бизнеса, который базируется на:
переносе акцентов с функционального на процессное управление;
переходе от управления функциональными подразделениями на управление процессами
Принципы
К базовым принципам, положенным в основу реинжиниринга бизнес-процессов, относятся: концентрация ответственности:
несколько рабочих процедур объединяют в одну (горизонтальное сжатие процесса);
делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
естественный порядок выполнения процесса (например, параллельный, а не последовательный);
различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до передачи клиенту процесса); сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.
