Aquaart Group входит в топ-100 работодателей России по версии сразу двух изданий — РБК и Forbes. Какими способами HR-команде удается поддерживать уровень вовлечённости на отметке в 92% и как мотивировать людей не на словах, а на деле? Екатерина Ермакова, HRD Aquaart Group делится подробностями конкретных HR-проектов.
О компании
Aquaart Group — международная компания с 29-летней историей. В её портфеле два сильных бренда — AM.PM и damixa, которые покорили дизайном и отличным качеством больше 5 миллионов покупателей. Миссия Aquaart Group — сделать ванную комнату самым важным местом в доме.
HR в Aquaart: ключевые цифры и подход
— Екатерина, сколько сотрудников работают в компании и какие основные направления и профессии?
— У нас больше 1 200 сотрудников, есть офисы и складские комплексы в Санкт-Петербурге, Москве, Казахстане, собственное производство мебели для ванной комнаты в Ульяновске, производство и сборочный цех в Петербурге. Что касается ключевых профессий, то это категорийные менеджеры, региональные менеджеры, R&D-инженеры, которые разрабатывают конструкции и курируют производство, специалисты по продажам, промоутеры-консультанты, сотрудники производства и складов.
— Тяжело на нынешнем рынке бороться за внимание соискателей, когда вокруг столько больших и известных брендов работодателей?
— Знаете, интересный момент: всё чаще люди приходят на собеседование, мы рассказываем им про компанию, заводим в шоурум, и тут они говорят: «Ой, у меня ваша сантехника дома! Она мне так нравится. Мы столько времени её выбирали, сравнивали». Классно же? (улыбается).
Мне кажется, нам помогают находить и привлекать «своих людей» наши ценности: открытость, внимание, креативность и предпринимательство. Это не что-то секретное, но внутри компании мы им следуем. С точки зрения HR нам важно создавать такую атмосферу, чтобы в компанию приходили люди с предпринимательским мышлением.
— Вот сейчас коллеги послушают и скажут: «А мы тоже так хотим, а почему у нас не так?».
— Важно понимать, что действительно мотивирует основателя бизнеса и команду топ-менеджеров, и открыто транслировать это в ценности компании. Часто встречаю ситуации, когда в описании компании заявлены одни принципы, а на деле всё работает иначе. Мой опыт подсказывает, что это не самый эффективный подход. Я за честность: если что-то декларируешь, то действуй в соответствии с этим. Тогда всё складывается естественным образом.
— То есть важнее всего топы?
— Важнее всего — люди. Один из ключевых показателей нашей работы — это удовлетворённость сотрудников и их готовность рекомендовать компанию знакомым и друзьям. Уже шесть лет мы отслеживаем вовлечённость, разработав собственную систему оценки после консультаций с экспертами HeadHunter и изучения опыта ЭКОПСИ. В целом вовлекать людей становится сложнее — мы видим это по рынку, у людей меняются ожидания от работы и жизненные приоритеты. Но у нас этот показатель растёт: eNPS составляет 92%, и 80% сотрудников, покидая компанию, готовы рекомендовать нас как работодателя.
Предпринимательский подход, или Как привлекать «своих» людей
— Вернёмся к предпринимательскому подходу. Есть ли конкретные HR-проекты, которые поддерживают эту культуру?
— Расскажу о проекте «Банк идей». В том или ином виде такая программа существует во многих компаниях. Но мы немного изменили сценарий. Изначально сотрудники предлагали идеи, их рассматривали и, в случае одобрения, люди получали премию. Если выстреливает хотя бы 1% из этих идей — это уже хорошо для бизнеса. Но обычно интерес у сотрудников к подобным проектам быстро падает. У нас тоже в какой-то момент пошёл спад, поэтому мы добавили в программу ещё один этап — «Конкурс реализованных идей». То есть можно просто реализовать идею, представить её на конкурс без необходимости подавать заявку и писать обоснования. Это вдохнуло в программу новую жизнь.
Конечно, если речь идёт о каком-то глобальном проекте, который требует инвестиций или человеческих ресурсов, можно заявить и реализовать его через совет директоров. Но для меня, как для HR-директора, важно, чтобы каждый на своём месте придумывал и внедрял процессы, которые делают компанию лучше.
— А что-то инновационного делает HR, какие проекты?
— У нас во многом уникальный подход к обучению, адаптации и развитию наших людей. Для нас важно, чтобы новый сотрудник с первых дней чувствовал полное погружение и поддержку со стороны команды. Через это приходит любовь к своей работе. Наша задача — сделать этот процесс максимально комфортным, поэтому в рамках проекта «Академия Aquaart» мы разработали программы адаптации и наставничества. За три месяца новичок осваивает весь необходимый для работы материал. При этом его постоянно сопровождают наставники — специалист HR, непосредственный руководитель и коллеги, которые участвуют в программах адаптации в кросс-функциональных подразделениях. Одновременно программу могут проходить 50–70 сотрудников. Весь процесс курирует специалист по адаптации, который отвечает за методологию и координацию. Мы стараемся учитывать индивидуальные особенности каждого человека и потребности каждой отдельной вакансии.
— Персонализированный подход в HR нынче в тренде.
— Точно! И без автоматизации, когда столько процессов идут параллельно, здесь не обойтись. Мы в процессе запуска HR-бота, который будет помогать и новичку и HR-команде. Также планируем на регулярной основе измерять настроение коллег и уровень удовлетворенности компанией, чтобы на ранних этапах и своевременно подключать специалиста по адаптации.
— В начале разговора вы упомянули, что часть команды распределена по разным регионам. Как работаете с теми, кто на «удалёнке»? Сложно ли доносить корпоративную культуру дистанционно?
— Приведу в пример интересный коммуникационный проект, который я тоже очень люблю — MyTeam. Вы правы, много распределенных команд и региональных менеджеров, и разница во времени иногда сказывается — создаётся ощущение, что управляющая компания, руководство находятся где-то далеко. Если ты работаешь в рамках своей функции, проблем не возникает. Но как только речь идёт о кросс-функциональном взаимодействии, могут появляться сложности — что-то не согласовано или не разрешено в других отделах. Это может вызывать непонимание и даже снижать мотивацию. Поэтому мы создали онлайн-проект, который позволяет сотрудникам узнать, чем занимаются другие команды, какие задачи решают и каких успехов достигают.
В MyTeam несколько форматов. Есть традиционные — встречи с вопросами, а есть необычные. Расскажу о нескольких. Про HR-команду мы, например, сделали ролик. Участие принимали все! (улыбается) Сами написали сценарий, привлекли режиссёра, организовали съёмки. При этом бюджет на производство был минимальным.
— Как раз хотели уточнить про бюджет, потому что режиссёр — звучит внушительно.
— Мы пригласили режиссёра-оператора, который обычно работает на наших корпоративных мероприятиях. Видеооператор, можно сказать, тоже наш друг. Съемка проходила в офисе. Поэтому видео удалось снять быстро и за минимальный бюджет.
Кроме того, мы запустили формат «Бодрое утро». Мы регулярно на 15 минут и рассказываем о том, что произошло в нашей компании. Ярко, коротко и только о самом главном. Ведёт «программу» тренинг-менеджер нашей команды, а сотрудники выступают в качестве гостей — они делятся подробностями проектов, новостями команд и так далее. Это отличный инструмент объединения команд, который при этом не отвлекает от бизнеса. Первое правило в нашей HR-команде, если хочешь запустить какую-то активность: сначала ты должен отфильтровать — понравится ли она людям. А людям она понравится только в том случае, если она не будет отвлекать их от основной цели бизнеса.
Корпоративный «герой» — Мойдодыр
— Екатерина, а как относитесь к традиционному инструменту объединения — тем же корпоративам?
— У нас есть большие праздники, которые мы организуем вместе с маркетингом, — День бренда и День рождения компании. Например, в этом году бренду AM.PM исполняется 15 лет. Обычно мы собираем ключевых людей из всех наших регионов присутствия (порядка 300 человек) и проводим мероприятие оффлайн. На этом событии мы говорим о компании, о наших успехах и награждаем лучших сотрудников. Это, как раз, ещё один важный проект в компании — «Созвездие Aquaart». По итогам года каждый сотрудник может выдвинуть своего коллегу на какую-то номинацию.
— Коллегу?
— Да, коллегу. Сотрудники предлагают кандидатуры для номинаций своим руководителям, а дальше идет открытое голосование по всей компании. В итоге остаются 5 финалистов в каждой номинации. Затем в «работу» включается Совет Директоров. Именно они определяют победителей. На церемонии мы объявляем имена финалистов и победителей в каждой категории. Это всегда очень феерично!
— А чем награждаете лучших?
— Вручаем сотрудникам наш корпоративный «Оскар» — Мойдодыр. Знаете такого персонажа?
— Конечно! Рано утром на рассвете… Все идут в ванную комнату! (смеёмся).
— Это наш герой! (улыбается) Мы — та самая компания, которая установила памятник Мойдодыру в парке Сокольники и в Казани. А вообще, финалисты получают премию — обычно это крутая поездка за рубеж. С одной стороны, развлекательная, с другой — там всегда проводятся стратегические сессии и бизнес-активности.
— Вы упомянули, что часть проектов делаете в связке с командой маркетинга. Как вам такое партнёрство? Спрашиваем, потому что не во всех компаниях HR дружит с маркетингом.
— Маркетинг у нас передовой, они многое привносят в корпоративную культуру. В том числе, они нас развивают. Мы в HR тоже используем маркетинговые подходы. Например, в тех же коммуникациях с сотрудниками.
— Как к такому «дзену» прийти?
— Мой подход: сначала нужно понять, потом быть понятым. У меня никогда не было сложностей в работе с другими командами, потому что мы все работаем в одной компании. Нас многое объединяет. Важно разобраться, что драйвит этих людей, что им интересно. Можно прямо спросить: «Как вы думаете, что стоит сделать ещё лучше, чтобы конкретно вам в компании работалось лучше? Какие инициативы запустить?». Сначала ты помогаешь, потом поддерживают тебя, а затем рождаются совместные идеи. Бывает, что мы смотрим на одну и ту же проблему с разных точек зрения, но всегда стараемся сместить фокус на то, как видят они. И ребята делают то же самое. Именно в такой коллаборации рождаются самые классные, интересные, прорывные проекты.
— Раз уж речь зашла про прорывные проекты: какой фокус HR на 2025 год, какие акценты в работе?
— Развитие бизнеса и рост команды. Мы должны быть эффективнее, а значит — быстро привлекать, адаптировать, настраивать работу так, чтобы она была максимально производительной. И это, конечно, требует комплексного подхода. Причём не только от HR. Мы работаем с бизнесом — топ-менеджментом, руководителями, чтобы в те проекты, которые мы инициируем, вовлекались все команды.
Понятно, диджитализация, искусственный интеллект, мы постоянно мониторим и держим руку на пульсе, что интересного и нового появляется в этом направлении. Но в целом у нас очень продвинутый HR с точки зрения технологий: у нас автоматизирован подбор, про личные кабинеты сотрудников, КЭДО даже не говорю. Сейчас докручиваем аналитику с командой бизнес-аналитиков, которая будет интегрироваться с hh, Potok и 1С Управление персоналом. Плюс — нам хочется получать больше информации, связанной с командой, чтобы налаживать процессы по удержанию.
И, пожалуй, назову ещё один проект — «Пул талантов», который мы активно развиваем и планируем вырасти в три раза по всем показателям в этом году. Для меня это вызов — выстроить систему быстрой подготовки и развития лидеров. Но у нас есть инструменты, и здесь мы чем-то близки с IT-бизнесом. За счёт такой открытости и большого количества проектной работы мы видим лидеров и растим лидеров. Но нужно ещё больше!