Бизнес-стратегия — это игра со множеством переменных, на кону которой и выручка, и команда. А для малого и среднего бизнеса ошибки и вовсе могут стать фатальными. Почему небольшим компаниям проще, чем корпорациям, и как построить стратегию, когда ничего непонятно, Мегаплан узнал у стратегического консультанта Дмитрия Безуглого.
О чём рассказывает эксперт? Чем прогнозирование отличается от планирования и стратегирования, почему небольшим компаниям легче адаптироваться к новым условиям рынка, что в разработке стратегий может пойти не так и как этого избежать.
Статья будет полезна фаундерам и руководителям, у которых есть амбиции и желание развивать бизнес.
Дмитрий Безуглый — ментор и эксперт по развитию компетенций стратегического и продуктового управления цифровой компании. Ведёт телеграм-канал «Продуктовые истории Безуглого Дмитрия» и сообщество «Стратегическая мастерская» в Дзене.
От прогноза до предвидения
Стратегия отвечает на основной вопрос: что компания будет делать сегодня, чтобы быть более успешной завтра?
Ещё в прошлом столетии в бизнес-стратегии у небольших компаний не было необходимости. Рынки развивались медленно, а жизненный цикл продуктов составлял от 25 до 50 лет. Даже корпорации в те времена ставили перед собой на пятилетие более чем приземлённые цели — например, поднять KPI на несколько процентов.
Сейчас всё иначе. В начале XXI века срок жизни продукта на цифровом рынке сократился до 10–15 лет. Да и закрепиться на нём стало сложнее. Например, в прошлом году стартаперы думали, что расширения для ChatGPT — это золотая жила. Однако в очередном обновлении кастомные чат-боты GPTs стали доступны всем желающим, причём планы компании-разработчика OpenAI легко было предугадать. Необходимость в сторонних плагинах отпала, а начинающие Остапы Бендеры остались ни с чем.
Как же сегодня смотреть вперёд, чтобы ваши идеи жили не в заметках, а в реальности? Немного перефразируя наработки коллег из Агентства стратегических инициатив (АСИ), сейчас выделяют несколько видов работы с будущим.
- Прогнозирование — построение планов на основе текущих показателей. Если в 2024 году аудитория компании выросла на 20%, то в 2025-м вы ждёте такую же динамику.
- Планирование — построение планов на основе прогнозов. Планируя прирост клиентов на 20%, вы рассуждаете, как этого достигнуть: сколько должно быть товара на складе и сотрудников в отделе продаж?
- Стратегирование — «лавирование в потоке набегающих событий». На пути к своей цели вы смотрите на возможности, которые вам предлагает ситуация, и принимаете решения, которые наиболее выгодны с учётом видимых вам возможностей, или перестраховываетесь от рисков.
- Подход Future back, или форсайт (с англ. — предвидение) — адаптивная стратегия, в которой формируется образ будущего. Вы даёте развёрнутый ответ на вопрос о том, что нужно сделать компании, чтобы оказаться в желаемой точке с учётом изменений среды.
- Фантазирование — очень похоже на прогнозирование, но только с большей амбицией: «А давайте за 2 года кратно вырастем!»
Каждый из подходов необходим на определённом уровне управления компанией, но при этом стратегирование худо-бедно работает без форсайта, однако форсайт без планирования — просто потраченное время. Планы зачастую рушатся ещё до того, как их успеют согласовать. Прогнозисты, как и метеорологи, ошибаются только один раз, но каждый день. Стратегирование добавляет к более низшим уровням управление рисками, а форсайт-стратегия — понимание того, с какими возможностями вам по пути.
Кому проще: корпорациям или тем, кто поменьше?
Малый и средний бизнес гибче корпораций. Небольшие предприятия быстрее принимают решения, ориентируются на реальные рыночные возможности и успевают их использовать.
Чем больше людей участвуют в принятии решений, тем сложнее организовать целостность этих самых решений. Это играет против больших компаний со сложной оргструктурой и согласованием инициатив. Раньше в этом было сильное отличие между гигантами бизнеса и МСБ.
Мой друг работал в нулевых в глобальной инжиниринговой компании в прямом подчинении вице-президента. Однако в корпоративной иерархии было целых 47 уровней вице-президентства. Он проработал инициативу, и она встала в очередь на рассмотрение… через два года. Чуть позже у меня был подобный опыт: в большом зелёном банке я работал «напрямую с вице-президентом», однако это был седьмой уровень из 15.
Сегодня адекватные корпоративные структуры трансформировались: даже в очень крупных компаниях обычно это не больше трёх уровней управления — от лидера команды до вице-президента. Кроме того, рядом с классическим операционным бизнесом компании-гиганты формируют сетевые структуры с большими полномочиями и свободой. И в этом становятся похожи на малый бизнес, сконцентрированный на конкретном продукте. Именно на этом уровне руководства принимают ключевые решения, требующие быстрой реакции на изменения.
Малому и среднему бизнесу проще работать командно. А это важный фактор качества решений, так как в иерархии решения умны настолько, насколько умён её руководитель. В команде люди вместе умнее, чем каждый в отдельности. Однако некоторые фаундеры пренебрегают такой возможностью и выбирают путь единолично.
Есть много примеров, как средний бизнес сделал прорыв за счёт того, что лидер принимает решение в одиночку. Однако из-за ошибки выжившего мы не знаем, сколько тех, кто таким образом погубил своё дело, потому что этих бизнесов больше нет.
8 шагов по созданию стратегии
Мы несколько лет применяли и адаптировали различные фреймворки, чтобы подобрать процесс для различных уровней управления. И в результате 6 шагов из 8, которые мы сейчас рекомендуем для разработки стратегических решений, во многом перекликаются с фреймворком W2PH2W («Где играть и как выигрывать») Роджера Мартина. Поэтому, если вы хотите глубоко погрузиться в современный процесс работы со стратегией крупных компаний, советую его книгу «Игра на победу». Первые шесть шагов, о которых я расскажу дальше, сформулированы с опорой на неё.
1. Ситуационный анализ: определите цель стратегии
Понимание, где компания сейчас, и намерение, куда хочется прийти или какой вызов необходимо преодолеть. Это решение принимается практически волюнтаристски, на основе ценностей. Здесь вам может помочь фреймворк «Большая волосатая дерзкая цель» (BHAG).
2. Стратегический контекст («Дискавери«): посмотрите, что происходит вокруг
Сбор информации о том, что снаружи влияет на ваш бизнес: какие есть возможности, риски и угрозы. Это должно быть глубже, чем операционные показатели. Например, можно использовать методику «Анализ пяти сил Портера» или наш инструмент «Карта рынка».
3. Исследование: проанализируйте варианты развития
На этом этапе выбираются возможности и стратегические направления, куда бизнес может двигаться. Важное уточнение: нельзя инвестировать ресурсы и финансы во всё и сразу. Чаще всего стратегических выборов у компании немного, но их важно сделать. А ещё оценить, насколько они осуществимы. Нужно на один год остановиться на чём-то одном: например, улучшить продукт, развить команду, инфраструктуру или опыт клиента.
4. Формирование концепции развития: выберите и свяжите амбиции и ключевые направления развития
Это видение того, в какую игру вы будете играть и куда хотите прийти. Оно формируется на основании реальных возможностей, а не фантазий, с опорой на предыдущие этапы. Например, вырасти в три раза, стать лучшими по клиентскому сервису в своей нише или выйти в макрорегион.
5. Наконец, стратегическое планирование: формирование конкурентных преимуществ бизнеса
На этом шаге вы думаете о конкурентных преимуществах. Поставьте цели и оцените, какие ресурсы нужны, чтобы создать то или иное конкурентное преимущество. Как вы будете исследовать это направление? Какие критерии успеха выделите? Где нужно подстраховаться?
6. Подготовка дорожных карт
Понимая требуемые результаты и свои конкурентные преимущества, создайте дорожную карту и сделайте презентацию стратегии. Именно с этого этапа обычно начинают незадачливые стратеги. И хотя выглядит у них всё достоверно, но редко реализуется.
Стратегия — это множество выборов, которые делает управленческая команда и которые приведут компанию к выигрышу или поражению.
Дополнительные шаги
7. Защитите стратегию и выделите ресурсы
В большинстве средних компаний есть акционеры или совет директоров, которым необходимо донести свою стратегию. Кроме того, на этом этапе нужно выделить ресурсы, необходимые для реализации стратегии, — без этого она неосуществима.
8. Управление реализацией стратегии
Работайте, адаптируя выбранные тактики и шаги под видение, к которому вы стремитесь. Если на пути вам показалось, что подвернулась ещё более удачная возможность, обязательно исследуйте её, чтобы понять, действительно ли она лучше того, что уже выбрано. Только после этого можно изменить направление курса.
Книги для предпринимателей, которые советует Дмитрий Безуглый
- Алан Лафли, Роджер Мартин «Игра на победу»
- Марк Розин «Стратегия чистого листа» и «Восхождение по спирали»
- Эрик Рис «Бизнес с нуля»
- Джеффри Мур «Зона победы»
- Клейтон Кристенсен «Дилемма инноватора» и «Решение проблемы инноваций в бизнесе»
Что может пойти не так и как этого избежать
Хуже отсутствия стратегии может быть только имитация стратегии. Это как ехать на роликах с завязанными глазами: работает до первого препятствия. Вот несколько «лакмусовых бумажек», которые помогут осознать, что вы свернули не туда.
- В стратегии нет клиента
Главный инвестор любого бизнеса — это люди, которые платят вам за ценность, которую вы для них создаёте. Презентация о стратегии может быть очень красивой, с кучей лозунгов, но не учитывать потребности клиента. Чем ваша стратегия порадует клиента?
- Стратегия не позволяет сфокусироваться на важном и отбросить ненужное
У одного из коучей по личной эффективности я увидел хорошую мысль: «Когда вы пишете 100 своих желаний на год, выделите 5, которые вы действительно хотите реализовать. А затем очень внимательно посмотрите на остальные 95 — это главные враги, которые стоят на пути к вашему успеху».
Эта проблема особенно актуальна для малого бизнеса. Фаундерам часто хочется принять участие везде, куда позовут, но такое распыление ресурсов чревато потерей фокуса.
- Гибкость вместо стратегии
Бывает, что стратегия компании, как бы странно это ни звучало, — это отсутствие стратегии. Фаундеры провозглашают гибкость, забывая о том, что Agile, OKR, Scrum и Kanban — это лишь инструменты реализации стратегии, которые не отвечают на вопросы, куда идёт компания.
Между тем поскольку у малого и среднего бизнеса своя специфика, то и ошибки при создании стратегии у них будут свои. Приведу основные.
Во-первых, часто количество людей не соответствует количеству идей. У каждой второй компании среднего размера количество стратегических инициатив в разы превышает количество руководителей, которые могут за них отвечать.
Во-вторых, фаундеры часто, особенно после быстрого успеха, совершают серию «прыжков веры» — шагов в неизвестность, последствия которых сложно предугадать. В самих по себе амбициях нет ничего плохого. Плохо — идти по этому пути без клиента.
В третьих, искажённая клиентоцентричность. Ещё раз подчеркну, что в основе успешной стратегии лежит именно клиентоцентричность. Парадокс в том, что большая аудитория почти никогда не знает, чего хочет, это аудитория с неквалифицированным спросом.
Почему успешны трендсеттеры, то есть люди и компании, задающие тренды? Даже когда люди не знают, чего хотят, трендсеттеры находят это и предлагают им то, что отлично закрывает их потребности. Вот и весь секрет.
Подытожим
Главная ошибка планирования в новых реалиях — попытка принимать решения на основе данных. Безусловно, при создании стратегии необходимо их учитывать. Операционное управление без данных крайне неэффективно, однако управлять компанией только на основе операционных данных — ошибка, потому что из будущего данных не поставляют. Показатели — это индикаторы, а не направление вашего движения.
Бизнес-стратегия — это темпоральная игра. Сегодня вы используете то, во что инвестировали вчера. Нет инвестиций — нет стратегии. Чтобы играть в неё правильно, нужно учитывать множество переменных. Вы не найдёте здесь линейной логики «что посеешь, то и пожнёшь», но зато, если подойдёте к делу с умом, успех более чем реален.
Главное — выбрать фокус и выделить ресурсы на то, чтобы воплотить именно задуманное. У малого и среднего бизнеса здесь есть заметные преимущества: гибкость и командность в принятии решений. Но чтобы не остаться в плену идей, советуйтесь с сотрудниками и не перегружайте их.
Как правило, стратеги выигрывают за счёт эффективного использования ресурсов и у планировщиков, и у визионеров. Если хотите сильнее вникнуть в эту тему, начните с книги «Игра на победу». И пусть ваши самые дерзкие планы станут реальностью!
Вопрос от генерального директора Мегаплана Сергея Козлова
— Мегаплан — продукт с историей, которая началась в далёком 2009 году. Какой стратегии развития вы посоветуете нам придерживаться и где черпать вдохновение для неё?
— Мы с вами коллеги. Я разрабатывал CRM-систему с 2002 по 2004 год. Уже после немного занимался внедрением и созданием кастомизированных CRM-систем.
Более 25 лет назад родился этот рынок, давайте вспомним, что время жизни софтверных продуктов — в районе 10–15 лет. Я знаю, что Мегаплан развивается и меняется, но сейчас как раз то самое время, когда нужно задуматься над глобальной трансформацией своего продукта.
Изначально CRM-система была отличным решением по управлению информацией для руководителей отделов продаж. Это была информатизация профессии. Однако очень много работы, которую раньше делал продавец, теперь может делать система. Цифровизация — это когда основную работу делает цифровой продукт. При этом человек в этой цепочке всё равно нужен, но его роль меняется.
Всё дело в том, что взаимодействие продавца и покупателя происходит уже по другим законам. Компании практически не продают по классическим воронкам. Очень сильны новые тренды: и D2C (direct to consumer, прямые поставки от производителя к конечному покупателю), и омниканальность, и PLG (Product led growth, сам продукт — основной дайвер привлечения и удержания клиентов).
С точки зрения взаимодействия с клиентами (CRM) необходимо возглавить трансформационные тренды, и вместо автоматизации деятельности продавца, сфокусироваться на новых форматах взаимодействия клиента и компании. Какой пользовательский путь актуален сегодня и как перенести всё это в CRM? Тот, кто первым даст лучшие ответы на важные вопросы, и возглавит эту трансформацию, соберёт все сливки.