Дмитрий Безуглый | Стратегическая мастерская

В комментариях к посту про три уровня CPO мне справедливо заметили: CPO-1 это не chief, на самом деле хэд или директор. Иначе идет вразрез практикам корп. управления ну или ради красного словца обзываем. Замечание по делу. Если брать практику корпоративного управления, так и есть. Head of product управляет продуктом. CPO управляет портфелем. VP Product — системой управления продуктами в компании. Но проблема, на самом деле, не в названиях. Проблема в том, что на рынке существует три разных понимания того, кто такой CPO...

Момент, который я наблюдаю раз за разом. Компания нащупала рынок. Product-market fit состоялся. Неважно, продукт это, услуга, консалтинг — аудитория есть, деньги пошли, модель работает. И вот здесь начинается самое интересное. Пока вы нащупывали работала логика микрокоманды. Каждый рвёт, пушит, старается. Быстрые решения, короткие коммуникации, основатель держит всё в голове. Именно это и привело к успеху. А потом нужно расти. И компания делает очевидное — добавляет людей. Берут продактов, разработчиков, аналитиков...

Большинство людей, которые называют себя CPO, управляют одним продуктом. Один продукт, одна команда, понятный фокус. По сути — это главный продакт-менеджер. И это работает. До момента, когда продуктов становится два. Все видели эту ситуацию много раз. Компания растёт, запускает второй продукт или покупает бизнес. Тот же CPO или основатель, но теперь он разрывается между двумя командами, а чаще еще до выхода на устойчивость в одном продукте, жонглирет целым портфелем. Вы не поверите, но когда то Webinar...

И почему раньше на это уходила неделя, а сейчас два часа. На скриншоте Claude Code обновляет теоретическую базу для мастерской "Лидерство и управление командой с AI”. Три карточки: 1. ситуационное лидерство Бланшара, 2. модель SLII, 3. теория самодетерминации Деси и Райана. Каждая карточка - это не пересказ Википедии, а структурированный артефакт: история модели, ключевые механизмы, связи с другими концепциями, маппинг на наш фреймворк. За десять лет я рассказывал про эти модели сотни раз. С разными людьми формулировки менялись: где-то уточнялись, где-то плыли...

) Тема: Exit из IT. Как дальше поступим? Сейчас мы находимся в точке, где привычная логика развития в IT начинает ломаться. IT перестаёт быть отдельной сервисной функцией и становится механизмом создания и масштабирования бизнес-моделей. А значит, размываются границы между технологией, продуктом и стратегией. И вместе с этим перестают работать привычные карьерные траектории. Отсюда и напряжение, которое многие сейчас чувствуют: старое уже не даёт роста, а новое ещё не оформилось в понятные сценарии...

Заказчик просит "небольшое изменение". Кнопочку добавить. Которое ломает архитектуру, сроки и половину принятых решений. Ты это видишь. Остальные нет. Дальше два сценария. Конфликт — и ты "сложный, негибкий, слишком резкий". Или прогиб — и для команды ты предатель, который согласился на неправильную рамку. Это и есть реальная точка входа в тему лидерства для инженера. Не вдохновение. Не харизма. Не soft skills как список добродетелей. А момент, в котором спрятаться под корягой уже не получается. Написал об этом статью на Habr. Без корпоративного пластика. Про то, что реально происходит, когда...

И почти всегда в чужом контексте. Готовые мегапромты продают пачками. «Вот 47 строк — скопируй и получи результат». Люди копируют. Получают мусор. Разочаровываются. Видел это десятки раз. Человек открывает чат. Вставляет «идеальный промпт на 50 строк». Получает результат, который невозможно использовать. Закрывает. Делает вывод: AI бесполезен. Начинаем разбираться — пытался запустить чужой промпт в своём контексте. Естественно не работает. Правильный первый шаг выглядит иначе. Открываете AI и пишете: «У меня такая задача: [своими словами]. Скажи, чем ты можешь мне помочь?» AI начинает задавать вам вопросы...

Пять ситуаций. Каждый день десятки решений про продукт. И параллельно десятки решений про людей. Вторые обычно сложнее. И именно они определяют, работает команда или нет. 1. Встреча прошла хуже, чем ожидали. Что делаете в следующие полчаса? — Анализирую, что пошло не так — Переключаюсь на следующую задачу — Прокручиваю в голове, но без выводов 2. Разработчик на созвоне ставит под сомнение ваше решение. Первая реакция? — Отвечаю по существу, без эмоций — Чувствую раздражение, но сдерживаюсь — Сложно не отреагировать эмоционально 3...

Как написал один из участников: "Нравится или нет, так называемое цифровое государство продолжат строить. Соответственно, нравится или нет, но приходится выбирать". Пока основной канал здесь, в Телеграмм. MAX будет постепенно наполняться контентом. 👉 Присоединяйтесь

Появился вопрос, который хочу разобрать отдельно. «Как избежать и защититься от нейроцыганской трансформации, когда кто-то продаёт C-level замену людей ИИшкой без понимания сути? Особенно если/когда C-level привык делегировать» По шагам Первый. Просите дизайн будущих процессов — не только план сокращений. Любое внедрение AI меняет то, как люди работают вместе. Если этого плана нет — это не трансформация. Это суб-оптимальные решения под красивым названием. Второй. Смотрите на метрики через хотя бы 3 месяца, а не через 2 недели. Первые результаты от сокращений всегда выглядят хорошо — меньше людей, меньше затрат...

))