Давайте рассмотрим детально действия руководителей в процессе подготовки и проведения производственного, сбытового, закупочного, финансового планирования. Мы пройдем этот процесс по иерархии компании снизу вверх
Описанные ниже действия проводят еженедельно, в первый рабочий день отчетной недели. Например, в нашей компании последний день отчетной недели вторник, поэтому все описанные ниже действия проводятся в среду утром.
Каждый руководитель департамента должен подготовить перечисленные ниже документы:
1. Отчет о выполнении задач за неделю. Такой отчет может представлять собой план прошлой недели с отметками о выполнении: производительности; себестоимости; рентабельности; маржинальности; выручке; прибыли
2. Графики статистик своего департамента. Эти графики статистик руководитель будет демонстрировать на планерке / совете / координации во время отчета о выполнении задач за прошлую неделю. Если в компании нет электронной системы учета статистик, эти графики придется передать в пакете документов для одобрения вышестоящими руководителями.
3. План с задачами на следующую неделю . Необходимо позаботиться, чтобы в наличии была копия плана, чтобы ее можно было передать вместе с другими документами вышестоящим руководителям.
4. Планы тактического уровня, за которые отвечает департамент. Например, руководитель департамента распространения (отвечает за продвижение и продажи) приносит на Планёрку план продвижения и план продаж на несколько месяцев. Руководитель технического департамента приносит план предоставления продукта. Например, для производственной компании это план выпуска продукции.
5. Распечатку статей бюджета, относящихся к департаменту. Для большинства департаментов это статьи расходов. Этот документ пригодится в процессе принятия решений при одобрении заявок.
6. Заявки на выделение средств по своему департаменту, которые обеспечивают все необходимые приобретения по статьям ФП №1 и все остальные приобретения, необходимые для выполнения планов сотрудников департамента.
7. Список заявок на выделение средств своего департамента . Этот список необходимо иметь, так как оригиналы заявок будут переданы в пакете документов на одобрение вышестоящим руководителям. Список поможет контролировать, что происходит с заявками департамента.
Чтобы подготовиться к заседанию Совета / Планёрке, руководитель департамента до начала совета должен провести координацию планов своих подчиненных и получить от них заявки на выделение средств. Он обязан обеспечить, чтобы у подчиненных были хорошие планы на неделю, задачи планов должны быть согласованы между сотрудниками, а заявки были разумными и позволяли полностью обеспечить деятельность. Но кто бы из подчиненных не составлял заявку, после того как руководитель департамента поставил свою подпись в графе «одобряю», теперь уже он лично несет полную ответственность за содержимое этой заявки.
У руководителя Финансового департамента кроме описанных, есть дополнительные обязанности при подготовке к совету. Ведь он, кроме того, чтобы управлять своим департаментом, отвечает и за то, чтобы члены совета были обеспечены всеми необходимыми данными в отношении финансов. Ему необходимо подготовить:
1. Справку о валовом доходе, где указаны суммы за неделю по всем основным статьям дохода. Эту справку до Планёки он одобряет у Руководителя службы финансов, таким образом получая подтверждение, что все указанные суммы в справке верны.
2. Отчет о выплатах по заявкам на выделение средств, который содержит данные обо всех оплатах по ранее одобренным заявкам. Отчет представляет собой список заявок, отсортированный по департаментам и статьям ФП №1. В отчете должно быть указано, производилась ли оплата и каковы остатки денежных средств по каждой из заявок. Общая сумма этого отчета должна соответствовать состоянию Главного счета.
3. Если компания не использует систему физического разделения счетов, то все средства, которые должны были бы находиться на Счете № 1, Главном счете и остальных, являются фондами, физически находящимися на одном счете. В этом случае необходимо подготовить Справку о счетах и фондах.
4. Список всех неоплаченных счетов, отсортированный по конечной дате оплаты от ранних к поздним. Этот список дает представление обо всех обязательствах компании. Одобренные ранее заявки на обязательства, независимо от того, есть ли для них счета на оплату или договора, должны быть в этом списке.
5. Список всех просроченных счетов, отсортированный по конечной дате оплаты от ранних к поздним.
6. Программа финансового планирования № 1 должна быть актуальна на текущую неделю, чтобы руководители могли оценить уровень безубыточности и имели возможность принимать правильные решения при одобрении заявок на выделение средств.
7. Бюджет компании на несколько месяцев.
Все эти документы войдут в пакет для одобрения, который будет направлен вышестоящим руководителям. После одобрения их вернут руководителю департамента. В этом случае не составит проблемы получить такие отчеты из учетной системы. Хочу вас только предостеречь от того, чтобы пытаться автоматизировать подготовку этих документов до того, как ваши руководители освоят весь процесс управления финансами. Опыт говорит, что новые процессы лучше всего сначала отработать на бумаге, а только потом автоматизировать.
Кроме того, работа с бумажными документами, когда на них ставят необходимые отметки, вносят исправление и передают из рук в руки, позволяет гораздо быстрее добиться понимания всего процесса. Мы неоднократно убеждались в том, что, после того как сотрудники научатся работать с бумагой, автоматизация проходит очень легко.
Итак, руководители подготовились к Планёрке и собираются в заранее установленное время для его проведения. Один из руководителей департаментов является председателем совета, его назначает Исполнительный совет. Работа председателя Рекомендательного совета заключается в том, чтобы совет эффективно выполнял свою работу, подавал способствующие повышению дохода и развитию компании планы и предложения по распределению средств.
Давайте рассмотрим последовательность действий Планёрки.
1. Руководители департаментов по очереди докладывают о результатах деятельности своего департамента за неделю и планах на следующую неделю, при этом каждый из них (включая председателя):
а) называет главные выполненные задачи, которые были запланированы на неделю;
б) демонстрирует графики статистик своего департамента и сообщает о достижении квот;
в) докладывает о ходе выполнения тактических планов, которые относятся к его департаменту;
г) сообщает главные данные о деятельности департамента (существенные проблемы, достижения, важные новости);
д) сообщает основные задачи плана департамента на следующую неделю и установленные для статистик квоты. Председатель совета должен управлять этими докладами так, чтобы каждый из руководителей выполнил каждый из указанных пунктов. От способности председателя контролировать членов совета зависит полнота докладов и затраты времени.
Во время докладов руководителей председатель вписывает в протокол необходимые данные. Это позволяет получить обзор ситуации в целом, когда речь идет о результатах. Это также необходимо, чтобы указать в протоколе ключевые задачи по каждому департаменту, чтобы на следующем заседании совета можно было проконтролировать исполнение.
Информационный центр организации – большая доска (стенд), на котором размещены в три ряда главные статистики подразделений компании.
2. Председатель совета сообщает актуальную сумму ФП №1, сумму валового дохода, валовой прибыли, сообщает статьи дохода, демонстрирует графики статистик по валовому доходу и валовой прибыли. Дает оценку результатам деятельности департаментов. Члены планерки изучают графики статистик Информационного центра организации, чтобы получить представление о положении дел и приоритетах в работе.
3. Члены планерки / совета обсуждают полученные результаты и составленные планы с целью внести в них дополнения и установить приоритеты при выполнении задач, что, по их расчету, приведет к повышению дохода. При этом они используют планы тактического уровня: план по продвижению, план по доходу, план по предоставлению и т.д. Результатом этого должны стать согласованные планы по всем департаментам, которые приведут к повышению дохода.
4. Руководитель Финансового департамента докладывает членам совета:
• размер валовой прибыли за неделю и сумму, которая может быть использована для одобрения заявок на выделение средств;
• размер кредиторской задолженности в соответствии со списком неоплаченных счетов;
• сумму просроченных счетов к оплате.
Кредиторская задолженность – задолженность компании перед другими лицами, которую необходимо будет погасить. Кредиторская задолженность возникает в случае, если возникло обязательство по которому еще не была произведена оплата. Это может быть задолженность перед поставщиками и подрядчиками, персоналом, по налогам и сборам и прочими кредиторами.
Руководители департаментов по очереди объявляют свои заявки на выделение средств, а руководитель Финансового департамента вносит их в бланк Директивы по распределению средств . Если по какой-то заявке у членов совета возникают вопросы, руководитель департамента зачитывает необходимые данные и объясняет, как эта заявка связана с выполнением планов его подразделения, каким образом влияет на результаты деятельности и доход компании.
Председатель совета / планерки в этот момент должен обеспечить конструктивное обсуждение заявок, без лишних потерь времени. Как правило, заявок больше, чем можно оплатить с учетом размера валовой прибыли за неделю. Это создает необходимость выбирать более приоритетные и даже возвращаться к коррекции уже согласованных планов. Для председателя совета отклонение любой из заявок является поводом для того, чтобы задать вопрос о влиянии этого на выполнение плана. При необходимости он должен добиться, чтобы планы были изменены.
Руководитель Финансового департамента проверяет еще раз суммы каждой из одобренных заявок, вписывает их в Директиву по распределению средств, проверяет итоговую сумму. Председатель совета ставит на каждой из одобренных заявок подпись в графе «одобрено» и прикрепляет все заявки (и одобренные, и не одобренные) к Директиве.
5. Руководители департаментов обсуждают остальные вопросы: предложения по изменению политики, поощрения или наказания, переводы и назначения на должность и пр.
6. Председатель планерки / совета, используя протокол, объявляет согласованный план по валовому доходу и валовой прибыли на следующую неделю, зачитывает согласованные и указанные в протоколе ключевые задачи на следующую неделю. При необходимости вносит дополнения и исправления. Даже если ситуация с финансами на неделе была не очень хорошая, от чего участники совета пали духом, но в конце концов они сформировали и согласовали хороший план по повышению дохода, это вдохновляет и повышает их боевой дух.
7. Председатель совета собирает пакет документов для передачи на одобрение Исполнительному совету:
• протокол Рекомендательного совета;
• графики статистик и копии планов по каждому департаменту;
• справку по валовому доходу и валовой прибыли;
• список неоплаченных счетов;
• список просроченных счетов;
• программу финансового планирования №1;
• директиву по распределению средств с приложенными заявками на выделение средств.
Отдел по Маркетингу отчитывается по показателям:
• Увеличение и эффективность клиентов
• % оттока клиентов
• Окупаемость расходов на рекламу = доход / расход х 100%
• Стоимость клиента (CPL) = инвестиции в рекламу / кол-во клиентов
• Рекламный бюджет, выполнение
• ROMI окупаемость инвестиций = (прибыль - расходы) / расходы х 100%, хорошо от 100%
Отдел по Продажам отчитывается по показателям:
• Объём продаж
• Конверсия = кол-во сделок / общ. Число клиентов
• Средний чек
• Время цикла продаж
• Коэф. оттока клиентов
• ДЗ просроченная (приход денег)
• Выполнение плана продаж при плановой маржинальности
Отдел по Снабжению / Закупкам отчитывается по показателям:
• Время выполнения заказа на поставку
• Стоимость заказа на поставку
• Точность заказа на покупку
• Снижение затрат (цена)
• Рентабельность инвестиций в закупки (эффективность использования ресурсов)
• КЗ просроченная
• Выполнение плана закупок
• Выполнение бюджета закупок
Отдел по Производству отчитывается по показателям:
• Выполнение плана производства
• Выполнение плановой СС
• Выполнение нормативов по качеству
• Время производственного цикла
• Выполнение производственного бюджета
Отдел по Финансам отчитывается по показателям:
• Снижение уровня КЗ и ДЗ
• Перевод части ЧП в долгосрочные инвестиции
• Контроль затрат
• Рентабельность бизнеса
• Рентабельность капитала
• Рентабельность издержек
• Рентабельность ВП / ОП / ЧП
• Финансирование операционной и инвестиционной деятельности
Отдел по Кадрам отчитывается по показателям:
• Затраты на оплату труда
• Расходы на поиск новых кадров
• Обучение
• Коэф. текучести кадров
• Среднее время найма
• Кадровые расходы
• Коэф. закрытия вакансий
Отдел Бухгалтерия отчитывается по показателям:
• Своевременная сдача бух. отчетности
• Допустимое кол-во ошибок в отчетности
• Правильно начисленная зарплата
• Отсутствие жалоб от клиентов и контрагентов
• Сокращение издержек
• Отсутствие штрафов контролирующих органов
• Отсутствие ошибок при ведении учета
Отдел по Развитию отчитывается по показателям:
• Увеличение прибыли
• Рост продаж
• Расширение ассортимента
• Выход на новые рынки
• Рост числа постоянных клиентов
Во время проведения совета председатель собственноручно ведет протокол . Бланк протокола помогает самому председателю не отклоняться от установленной последовательности действий, он от руки вносит в протокол все необходимые данные. После завершения совета протокол вместе с остальными документами передается на
Исполнительный совет.
Секрет очень прост, если вы хотите получить компетентных руководителей, вы просто добиваетесь, чтобы ваши руководители действовали профессионально и использовали профессиональные инструменты. Это требует времени и сил, но дело того стоит.
Итак, Рекомендательный совет завершен, председатель проверяет пакет документов, визирует их и передает на одобрение Исполнительному совету. В Исполнительный совет входит директор и его заместители, которым непосредственно подчиняются руководители департаментов. Этот совет отвечает за реализацию планов стратегического и тактического уровня, за вопросы развития компании и совершенствования ее деятельности. Именно Исполнительный совет отвечает за правильное проведение финансового планирования, за то, чтобы использование полученного дохода развивало компанию. Председателем этого совета является директор компании.
Если компания пока еще небольшая, и директору компании напрямую подчиняются руководители департаментов, вам придется объединить функции Исполнительного и Рекомендательного совета в один. В таком случае его имеет смысл называть Исполнительным советом, а когда компания вырастет и в иерархии появится уровень заместителей директора, нужно будет сформировать
Рекомендательный совет.
Еще один организационный момент – после того как вы разберетесь в процедуре, установите точное время для проведения каждого из советов. Например, в первый рабочий день отчетной недели:
9:00-10:00 Координация руководителей департаментов с подчиненными. В процессе этой координации они подготовят все необходимое для Рекомендательного совета.
10:00-12:00 Рекомендательный совет. Двух часов более чем достаточно для его проведения. Чем больше опыта будет у руководителей, тем быстрее они будут справляться с этой работой. Со временем можно будет сократить это время до одного часа.
12:00-13:00 Исполнительный совет. Как показывает опыт, этого времени вполне достаточно.