«….. Коллеги, я оцениваю наш проект исключительно ценным для деятельности нашей компании и, одновременно, сложным с высоким риском недостижения цели, потому к осуществлению проекта надо будет подойти с высокой степенью осознанности.
Справка: Проект «Внедрение ограничительного перечня покупных элементов» инициирован генеральным директором по настоятельной рекомендации одного из своих заместителей. Создана рабочая группа и назначен ее руководитель – он же руководитель проекта. В рабочую группу предусмотрительно были включены участники от ключевых заинтересованных подразделений. Это не первая попытка решить эту проблему. Дата завершения проекта указана явно в приказе генерального директора.
По результатам проведенных мной частных обсуждений и выяснения глубинных знания, представляю вам свой личный взгляд на проект с различных точек зрения, определяемых уровнями проектной сложности, двигаясь из глубины наружу.
Социодинамическая сложность
- У проекта множество заинтересованных лиц с противоречивыми требованиями, потребностями и ожиданиями по его поводу.
- Заинтересованные лица представляют собой различные страты нашей организации, действующие в своих замкнутых профессиональных и организационных паттернах.
- Часть заинтересованных лиц, а именно схемотехники и конструкторы будут являться пользователями продуктов проекта. В настоящее время они в целом удовлетворены реализуемыми ими практиками выбора элементов, и не видят необходимости во внедрении ограничительного перечня. Более того, если ограничительный перечень будет внедрен, схемотехники частично утеряют свободу в выборе элементов и, по-видимому, будут включены в бюрократичечкую процедуру получения разрешения.
- Другая часть заинтересованных лиц – контролирующие подразделения, на которых будет возложена обязанность ревизии ограничительного перечня и поддержания его в актуальном состоянии, получат функциональные обязанности сверх уже имеющихся.
- Высшее руководство, которое собственно и инициировало проект, предполагает что предприятие от его реализации получит существенные выгоды, как то снижение множественных рисков, сопровождающих выбор несоответствующего элемента, и повышение рентабельности за счет унификации. Однако, ожидаемые выгоды с одной стороны слабо поддаются счету. Кроме того, ограничение и унификация могут сопровождаться снижением уровня инновационности продукции предприятия.
Вывод: в проекте, так как он в настоящее время воспринимается всеми его участниками, не избежать организованного сопротивления со стороны многих заинтересованных лиц. И, что важно, на помощь высшего руководства серьезно рассчитывать не приходится.
Цитата: «…Большинство команд окружены объективно легкими, низковисящими способами улучшения, но часто ничего не делают. Почему? Даже низковисящие фрукты требуют, чтобы кто-то сделал первый шаг. Люди сопротивляются, если этот шаг подразумевает воспринимаемую потерю доверия, авторитета или контроля. Если одна команда, кажется, «выигрывает», а другая «проигрывает», даже простое исправление может ощущаться дестабилизирующим и угрожающим. И если идея исходит от кого-то, кто не входит в доминирующую группу, или угрожает укоренившемуся повествованию о том, как все работает, люди будут сопротивляться».
Дж. Катлер
На мой взгляд, начинать такой проект практически бессмысленно. Все, что есть у рабочей группы для победы – это «железная воля» и «волшебный пинок» (но это не точно). Но «железная воля» и «волшебный пинок» не рождает энергии и вовлеченности участников в проект, в том числе и членов рабочей группы. И никакое «управление рисками проекта» нам здесь не поможет.
Что можно предпринять? Считаю, что необходимо переосмыслить проект – сменить его направленность с ограничения свободы на повышение возможностей пользователей.
Цитата: «… Проблемы бывают двух видов: одни из них связаны с разрушением, устранением или ограничением того, что существует, но не желательно; другие – с достижением или приобретением того, что желательно, но не существует.
Решение проблем первого типа означает избавление от источника неудовлетворенности существующим положением дел (например, от отвлекающего шума, болезни), а решение проблем второго типа - получение доступа к источнику удовлетворения (например, это может быть друг, книга).
Позитивная цель предполагает достижение и негативной цели, однако обратное утверждение не верно. В большинстве случаев избавление от того, что не желательно, не равносильно достижению того, что желательно. Основное различие между позитивными и негативными целями носит психологический, а не логический характер.
Поскольку при стремлении к идеалу обнаруживается взаимосвязь между различными будущими событиями, это заставляет нас рассматривать одновременно множества взаимосвязанных опасностей и благоприятных возможностей как единое целое, как систему проблем. Однако анализ взаимосвязанных проблем как единого целого относится к планированию, а не к решению проблем».
Р. Акофф
Мы в настоящее время сформулировали наименование проекта – «Внедрение ограничительного перечня», как негативное и рождаемое этим отношение будет влиять на все наши последующие действия и результаты проекта. А в проекте есть возможность посредством наполнения дополнительной информацией базы элементов, на основе которой организован ограничительный перечень, предоставить новые возможности пользователям данной информации, в первую очередь – схемотехникам и конструкторам.
В общем, проект имеет потенциал для позитивного переосмысления на основе предоставления новых возможностей, но для этого рабочей группе самой необходимо поменять отношение к предназначению проекта и достигнуть в этом консенсуса. Кроме того, для внедрения ограничительного перечня целесообразно реализовать продуктовый подход.
Примечание: Существуют две ментальные модели организации получения нового результата: в рамках проектов, либо в рамках управления продуктами. Проекты по определению имеют начало и конец. Продукты продолжают существовать до тех пор, пока они не принесут ожидаемой ценности. Проект создается с целью построить или создать что-либо. Продукты решают проблемы клиентов или бизнеса.
Организационная сложность
- Требования к результатам проекта не формализованы и не утверждены явно. В некоторых аспектах требования еще не выявлены и не прошли обсуждения и согласования.
- Ресурсы в проект не выделены явно. Назначены участники рабочей группы, но этого недостаточно. Предполагается, что руководители, участники рабочей группы, имеют возможность привлекать к проекту своих подчиненных.
- Для участников рабочей группы деятельность в проекте это не выполнение своих должностных обязанностей, а дополнительная нагрузка. Скорее всего, работы проекта будут выполняться по остаточному принципу.
- План проекта, на который следовало бы возложить надежду на легитимное выделение ресурсов через распределение обязанностей, не может быть составлен с нужной степенью детализации по причине см. п.1.
- Задержка в завершении проекта не сопровождается существенными рисками в деятельности предприятия. Следовательно, установленная дата завершения проекта имеет по существу рекомендательный характер.
- Бюджет проекта не обсуждался, но неявно предполагается что затраты в проекте будут минимальными, либо их вообще не будет.
Вывод: проект может быть отнесен к классу экстремальных, т.е. при его реализации о мантре проектного управления: «качественно – вовремя – в рамках бюджета», говорить серьезно не приходится.
В таком проекте может быть целесообразно реализация следующих практик управления:
- короткие итерации планирования и осуществления (спринты) – длительностью 1 неделя;
- «плотная» коммуникация и частые обсуждения принимаемых решений с привлечением заинтересованных лиц;
- пренебрежение действиями, не привносящих ценность, минимизация числа и объема обязательных документов;
- частая обратная связь от пользователей решений, создаваемых в проекте, на основе предъявления им соответствующих прототипов, реализации этапов апробации и опытной эксплуатации;
- поддержание полной осведомленности и информированности;
- обязательная, проактивная и спланированная работа с куратором проекта.
Вышеперечисленные практики характерны для продуктового подхода в рамках гибкой разработки (Agile) но полностью к нему не сводятся.
Целесообразно явно сформулировать продукты проекта, как некоторые сущности, которые будут использованы после завершения проекта. Вот мои предложения:
- База данных ПКИ в PLM системе.
- Ограничительный перечень.
- Стандарт организации по управлению ограничительным перечнем.
- Процесс управления ограничительным перечнем.
- Подготовленные пользователи.
- Органы управления ограничительным перечнем.
По каждому продукту необходимо сформировать представление о его содержании и характеристиках в момент завершения проекта, а также его промежуточные состояния, которые важны для проекта настолько, что требуется обязательно их коллективное отслеживание в ходе всего проекта.
Примечание: подробнее о подходе, предполагающим формирование и отслеживание продуктов и областей интересов проекта в ГОСТ Р 57195-2016 «Ядро и язык для методов системной и программной инженерии».
Важно помнить, что экстремальный проект тяготеет к расширению своих границ, и поэтому важно точно определить и зафиксировать точку выхода из проекта, которая может быть сформирована как условие достижения всеми продуктами проекта заданных конечных состояний.
Инженерно-техническая сложность
И наконец, явно определились решения в области формирования базы данных и настройки PLM системы, без реализации которых возможность представления ценности для схемотехников и конструкторов не представляется возможной. А именно – формирование частных ограничительных перечней в зависимости от проектируемого изделия.
Итак, все вышесказанное должно определять цель и содержание последующих действий рабочей группы в случае, если мы действительно предполагаем получить пользу от реализации данного проекта …».