Я убеждена, что в роли клиента мы давно превзошли себя в роли бизнеса.
Как клиенты, мы точно знаем, чего хотим, какой коммуникации ожидаем в разных ситуациях, при каких условиях станем лояльными и приведем друзей, на какие уступки пойдем в неладной ситуации, что хотим в качестве компенсации и за что не простим и не вернемся.
Однако же, переходя на другую сторону прилавка, мы словно теряемся. Случись что неплановое, забываем об интересах бренда, не знаем, что делать и часто действуем по наитию в зависимости от ситуации.
В этой многосерийной статье я, как девелопер сети салонов, поделюсь нашим опытом. Как из точки А – "мы не понимаем клиента и боимся возвратов и жалоб" мы пришли в точку Б – "мы рады вам и знаем, как сделать эмоциональный опыт лучше и теплее".
А перед этим пару мыслей вслух, которые важны для читателя:
1. Клиентский сервис не имеет временных рамок, также как и не имеет конечного результата. Точка Б – не признак идеала, за ней всегда последуют точки В, Г и так далее.
2. Меж точек А и Б отнюдь не один шаг, не "одна хорошая инструкция".
3. Клиентский сервис – это верхушка айсберга. Под ним стоит несколько важнейших компонентов, без которых попытки наладить сервис склеятся фальшивым и очень недолговечным клеем.
Приняв это, вы готовы к первой части нашего приключения. Теперь верну нас в 2021 год, чтобы подробно описать стартовую ситуацию и первые шаги в направлении сервиса.
Точка А, в которой всем кажется, что все в порядке
В том году флагманскому салону ВСЁ ВИЖУ исполнилось 7 лет: серьезная дата, чтобы закрепить имя бренда среди конкурентов, иметь налаженные процессы, костяк лояльных сотрудников и несколько тысяч постоянных клиентов. Второй салон чуть помладше также прикрепился к месту, хотя и не был так стабилен по выручке и конверсии клиентов. При всем этом мы были обычным малым бизнесом: без концепции, целей, миссий и проч. Сотрудники разных салонов просто приходили отрабатывать положенные часы, особо не пересекались и не знали друг друга. Это не мешало им выполнять планы продаж и относиться к делу серьезно. Однако не из позиции команды, а скорее из личных побуждений.
Многие частные бизнесы существуют на фундаменте личных побуждений сотрудников и договоренностей с руководством. Будет ли новостью, что этот подход скрывает много уязвимых мест. Они в процессах, в коммуникации с клиентами, в реакции бизнеса на изменения рынка. Но до определенной поры они лишь тень, и как будто бы не важная:
Всё работает, клиенты получают свои заказы, деньги есть, все довольны. Значит, проблем нет. Не нужно их придумывать, пугать и путать людей – говорит руководитель, не нацеленный на рост
Как близко это к нашей ситуации! Уверена, возьмись мы налаживать сервис в этой точке – продвинулись бы слабо. Но нам повезло: перед тем, как что-то налаживать в коммуникации с клиентами, мы сделали несколько необходимых и лишь косвенно связанных с сервисом шагов. Но именно они в итоге подвели нас к решительным изменениям сервиса.
Первые шаги
Думаю, для большинства "миссия" и "ценности" – это красивые слова, которыми кичится бизнес, и которые еще ничего не гарантируют в подходе к клиентам. Возможно. Но мне, как руководителю, они были просто необходимы. Не для клиентов, а в первую очередь для коллег. Чтобы навести их на новый образ работы и коммуникации, я должна была сформулировать вектор: что ценно для бренда, почему и во имя чего мы ценим именно это.
Это могло прозвучать слишком просто. Однако важно помнить, что каждый сотрудник понимает ситуацию только со своей точки зрения. В случае, когда он столкнется с новым опытом, запросом или проблемой, действовать будет в непредсказуемую сторону. А как быть уверенным, в том, что это будет хорошее действие? А что вообще обозначает "хорошее"?
Хорошее действие – это то, которое совершается в интересах бизнеса. И более того, гарантирует лучший для бизнеса результат. Для этого сотрудник должен сознавать себя как лицо компании, и ведя коммуникацию, общаться с клиентом не от своего лица, а от имени бренда. Но с этим тоже все не так очевидно. Потому что в нетипичной ситуации сотрудник может подумать, что для бизнеса будет лучше отправить клиента восвояси. И для директора, который представлял лучший результат по-другому, это решение станет неприятным сюрпризом.
Итак, миссия и ценности – это купол, которым руководитель ограничивает действия сотрудников, заключает их вокруг самого главного, говорит, как действовать и даже думать в сложной ситуации.
Мы сформировали миссию и ценности в двух форматах. Первый – тот самый внутренний, который говорит, к чему мы стремимся и как к этому приходим. Так это выглядит на корпоративном сайте и продублировано на досках информации в салонах:
Второй формат – внешний, клиентский перефраз. Он акцентирует внимание на интересах клиента и обращается к нему напрямую ("улучшить ваше зрение", "учесть нюансы вашей ситуации" и т.д) :
Забегая вперед скажу, что в точке А у нас еще не было корпоративного и общедоступного сайтов :) Первые миссию и ценности я записала в гугл докс и скинула во внутренний чатик. И поняла, что этого катастрофически мало для командной работы и настоящих изменений.
О следующем шаге расскажу в следующем посте, а пока предлагаю вам порассуждать, что это было, в комментариях :)