Отчёт о поездке в Уфу, в компанию, занимающуюся строительством и продажей домов по божеским ценам в собственных посёлках.
Дом, готовый к заселению, с чистовой отделкой, но без мебели, площадью около 100 м стоит ~9 млн рублей.
СИТУАЦИЯ: По мере обретения посёлками асфальтированных дорог, детских и спортивных площадок, на четырёх площадках компании существенно вырос спрос. А ещё в компании идёт построение системы, растёт штат, меняются внутренние правила работы, стало больше отчётов.
Всё это привело к частичной потере управляемости. Собственники ощутили, что ситуация постепенно выходит из-под контроля.
Надо отметить, что собственники компании постоянно учатся, изучают передовой опыт компаний-лидеров. Хорошо владеют методикой постановки целей, понимают психологические аспекты бизнеса, ценят своих сотрудников.
Обучались у А.Фридмана регулярному менеджменту, читали книги по теории ограничений. Но вот как всё это применять, полной ясности не было.
В процессе общения часто слышались восклицания: «А помнишь, два года назад мы с тобой точно также делали, а потом перестали?» или «Помнишь, мы обсуждали нужно ли нам это, но решили, что пока не нужно?»
Т.е. знания в компании есть, понимание многих аспектов бизнеса тоже есть, знание управленческих приёмов присутствует в достаточной мере. А вот для системного подхода к применению этих знаний, навыков немного не хватало.
Поэтому, как и на многих других предприятиях, управленцы видят своё предприятие как клубок проблем. Но выбрать за какую ниточку тянуть, чтобы его распутать, часто не могут, поэтому тянут за ближайшую ниточку или за несколько сразу.
А мне проще.
Все предприятия рассматриваю через призму теории ограничений. При таком подходе выбрать правильную ниточку становится проще.
Должен сказать, что в первый день я был несколько озадачен. Проблем-кандидатов на роль ограничения системы было много.
Тут тебе и ограничивающие убеждения
Убеждение 1.
Мы обладаем неограниченным запасом ресурсов, можем по щелчку пальцев ресурсы (строительные бригады) привлекать и по щелчку пальцев от них отказываться.
Договорились, что ресурсы надо беречь, стараться создавать для них комфортные условия и регулярную, предсказуемую загрузку.
Убеждение 2.
Прорабы на площадках могут сами планировать работы и их снабжение наилучшим образом.
Договорились о том, что прорабам нужно спускать понятный месячный план (а лучше месячный и ежедневный) и организовывать централизованное обеспечение этого плана материалами.
После того, как стало понятно, что централизованные план+снабжение обеспечат более высокие темпы работ и освободят прорабов от части выполняемой ими работы, пришлось бороться с возникшей идеей о том, что количество прорабов нужно будет сократить.
Вроде бы удалось убедить руководство, что прорабы будут нужны для отслеживания качества работ привлечённых бригад и контроля за выполнением плана. Плюс прорабы смогут больше внимания уделять учёту материалов.
Помимо ограничений в убеждениях есть ещё и внешние ограничения. Это финансовые и трудовые ресурсы, а также сбыт.
Предложил:
- относиться к трудовым ресурсам как к собственным, стремиться не отпускать их с площадок, вплоть до оплаты простоев.
- относиться к строящимся домам как к складским позициям, стремиться строить только проданное, но и склад домов пополнять, создав определённые правила пополнения этого склада.
- не смотря на опасность уменьшения конверсии в продажах, ввести ряд ограничений в продажах (строительство посёлков очередями, и продажа домов и участков только в рамках соответствующих очередей, со сроками, привязанными к последовательности и срокам сдачи очередей)
Предложения были собственниками услышаны и приняты к обсуждению. В моём присутствии решения приняты не были, т.к. на такое предложение надо решиться. А это требует времени на размышления.
Далее разбирались с внутренними ограничениями (ограничением по производственным мощностям).
Предложил относиться к стройке, как к заводу. Посчитать доступные мощности и соотнести их с производственными потребностями. Начали вырабатывать методику, занявшись одной из строительных площадок (200 домов).
Засели с руководителем всех площадок за подсчёты. Посчитали сколько домов площадки на каких этапах находятся. Составление сводной таблицы заняло около часа. Руководитель площадок остался доволен результатом. Полный перечень работ по этапам в таком виде он увидел в первый раз.
Затем экспертно оценили имеющиеся на площадке трудовые ресурсы.
Дальше я впал в ступор.
Домов много, стройка каждого дома проходит через 6 этапов, в каждом этапе 15-40 подэтапов.
Распланировать нужно около сотни домов – 600 этапов, ~20 000 подэтапов.
На этом месте я сказал, что мне нужно идти переспать с вопросом. И подумать о том как решить эту задачку просто, чтобы не нужно было тратить слишком много времени на планирование.
Утром предложил разделить планирование на две составляющих.
Укрупнённый план застройки площадки и ежедневные планы строительства домов по этапам и подэтапам.
Не буду углубляться в подробности, но в результате обсуждений, проб и ошибок родилась выглядящая очень просто диаграмма Ганта.
Слева 20 строк – перечень ресурсов, распределённых по этапам работ (считайте, что станки), сверху месяцы.
А подробные планы распределения работ по дням, по моей идее, должны строиться на базе глобального плана застройки площадки. Обсудили как это делать. Это не сложно, но требует сосредоточенной работы и времени. Нач. площадок планированием, конечно, может заниматься, но у него не хватает времени.
Поэтому было предложено нанять диспетчера или наделить функциями диспетчера кого-нибудь из коллектива. Предложение принято к обсуждению.
Не смотря на внешнюю простоту таблички, по общему признанию, она решает несколько задач:
- показывает сколько и каких ресурсов есть в распоряжении компании на данной площадке;
- позволяет загружать ресурсы (мощности) в соответствии с приоритетами;
- доступ к просмотру таблицы даёт возможность отделу продаж назначать сроки с учётом имеющихся трудовых ресурсов;
- упрощается контроль за выполнением месячного плана со стороны собственников и отдела продаж;
- появляются ясные ориентиры для отдела закупок. Не очень точные ориентиры, но всё же.
Собственники хотели бы ещё видеть выполнение плана закупок в разрезе количества материалов на каждый дом и денег, но без второй части плана – строительство с разбивкой на подэтапы - получить такой результат невозможно.
Построение ежедневного плана работы по подэтапам будет (надеюсь) вестись уже после моего отъезда.
В процессе «продажи» укрупнённого плана собственникам и другим сотрудникам компании, была обнаружена системная ошибка. Оказалось, что один из этапов строительства занимает не один месяц, а два. При этом все всегда считали, что на этот этап нужен один месяц. Называли клиентам сроки, исходя из этого знания. Возможно, что эта ошибка и привела к срывам сроков сдачи домов.
После всего выше перечисленного, обсудили с собственниками предлагаемые мной варианты мотивации сотрудников, повторили постулаты метода динамического управления буфером запаса, обсудили необходимость внедрения программы учёта материалов и трудности, которые возникнут на этом пути.
Редкий случай.
Я ж не в первый раз разъясняю предпринимателям как и зачем применять те или иные управленческие приёмы.
Обычно это разъяснение проходит через три этапа.
1. Назвать управленческие приём – обычная реакция – расширенные глаза.
2. Объяснить почему так нужно делать – обычная реакция – появляется понимание права на существование приёма.
3. Подробные разъяснения как это работает, к каким результатам должно приводить.
На этом предприятии впервые столкнулся с ситуацией, когда на этапе №3 уже говорил не я, а один из собственников, который быстрее всех моих прежних собеседников схватывал суть.
В процессе поездки на строительную площадку зашла речь о проблемах с клиентами (срывы сроков). Собственники поделились опасениями, что придётся платить 3% от стоимости договоров за каждый день просрочки.
Не успев даже подумать, я выпалил наизусть п.5 ст.28 Закона о защите прав потребителей. Сказались многие годы работы в сфере услуг.
Чтобы не платить пеню от всей стоимости договора, нужно в договоре выделить стоимость работ.
Мне показалось, что этот совет был воспринят как самый ценный из всего, что было сказано мной за 3 дня аудита. Меня заверили, что совет сэкономит компании, как минимум $1 млн.
При прощании мне показалось, что собственники ждали от моего приезда большего, чем табличка 20х15. Понимаю их. Возможно, нужно было задержаться ещё на пару дней, чтобы доделать план подэтапов, но меня ждал Питер.
Прощаясь, спросил о том, что думают собственники о потраченных на мой приезд деньгах. Мне ответили: «Окупится».
Честно говоря, привык к более восторженным отзывам о моей работе, но и на том спасибо.
Думаю, что в течение месяцев 3-х-6-и, если компания будет пользоваться моей табличкой, у них всё наладится. Исчезнет суета, возникнет полная ясность что и когда нужно делать, выполняется ли план, каких ресурсов не хватает и т.д.
Правильно построенные диаграммы Ганта это очень сильная вещь.
P.S. В один из вечеров удалось поужинать с моими уфимскими клиентами, собственниками компаний «РБмоторс» и «Лагом».
Приятно было слышать, что они довольны жизнью и бизнесом.
«РБмоторс» увеличили производительность за время, прошедшее с нашей первой встречи в 5 раз и готовятся к очередному удвоению объемов выпуска.
«Лагом» удвоил выручку за 10 месяцев, прошедшие с нашей встречи, при несущественном увеличении штата. Также «Лагом» применил предложенную мной систему мотивации, что на первых порах привело к потере ключевых рабочих, отказавшихся принимать переход со сдельной оплаты труда на окладно-премиальную. Но потерю буквально за неделю восполнили, а в результате компания вышла на новый уровень и в организации труда, и в объёмах выпуска. Плюс научились быстро привлекать новых качественных сотрудников.
Приятно было слышать благодарности за оказанную помощь.
Напоследок скажу, что буду рад помочь советом всем, кто решится позвонить мне или написать. Есть у меня, как минимум, один клиент, получивший мощнейший импульс к развитию после 10-иминутного бесплатного разговора со мной.
Попробуйте и вы.
От бесплатного телефонного разговора ещё никто не умирал.
Звоните, пишите.
Мой телеграм канал, в котором рассказываю о том как и за счёт чего производственники на практике увеличивают производительность своих предприятий https://t.me/boriskotovich
#ТОС #теория_ограничения #повышение_производительности #котович #метод_котовича