Я сталкивался с двумя подходами относительно действий конкурентов.
1. Первый я бы назвал так: «А разве они есть?».
Его придерживаются обычно компании с японским подходом к менеджменту. Они считают, что есть единственный конкурент – это «Я вчерашний». И только его нужно постоянно опережать. Философия подхода гласит: «Если я каждый день буду что-то улучшать в бизнесе, то у меня не будет внешних конкурентов. Ведь практически никто не делает ЕЖЕДНЕВНЫХ улучшений». Однако, в чистом виде я такого подхода не видел. Сталкивался с компаниями, которые его заявляли и старались практиковать. Но и они раз от разу «поглядывали» на конкурентов.
2. Второй подход – чисто западный.
Он утверждает, что конкурентов нужно знать, понимать и предугадывать их намерения. На это тратится уйма ресурсов, но при грамотном подходе приносит не меньше пользы. Польза бывает, безусловно, только в тех случаях, когда после анализа конкурентов ты принимаешь свои управленческие решения. А не анализируешь только ради анализа.
Какой подход лучше? Думаю тот, который больше подходит вашим целям. Вы строите «вечный» бизнес, который планируете передать детям, тогда больше пользы принесет первый подход.
Ваши цели на бизнес менее долгосрочны, вы стремитесь за короткий период времени «поднять» как можно больше денег, «выдоить» максимум из текущего дела, то без постоянной конкурентной разведки вам не обойтись.
И как показывает практика, лучше всего использовать комбинацию обоих методов.
Я ни разу не строил «дело всей жизни» и во всех проектах вел постоянную конкурентную разведку. Как правило, знал всех конкурентов, которые могли повлиять на мои результаты или научить чему-то. И не просто знал их названия и местонахождение, нет! Я знал примерные размер выручки, структуру расходов и границы рентабельности их бизнеса.
Что мне это давало? Я брал результаты конкурентов за ориентир и улучшал свои. Польза была всегда.
А вы знаете своих конкурентов?