В деятельности любой компании достаточно часто приходится согласовывать различные документы (приказы, инструкции, положения и т.п.). Операционный процесс «Согласование документов» хорошо известен и до недавнего времени занимал достаточно много времени у руководителей и сотрудников. Причиной этого являлось имеющиеся у компаний возможности в работе с документами и информацией, а также отношение участников этого процесса (руководителей и специалистов) к выполнению данной задачи.
Какие возможности имеют компании для выполнения задачи «Согласование документа»:
Во-первых, это наличие в компании оборудования для работы с документами и информацией, а именно:
- ПК;
- электронная почта;
- принтер;
- факсимильный аппарат;
- телефон.
Во-вторых, это способ передачи документа от разработчика документа до согласующих лиц, а именно:
- доставка и личная передача разработчиком проекта документа согласующим лицам в бумажной форме;
- передача разработчиком проекта документа согласующим лицам по эл. почте или по факсу.
Во-третьих, это способ передачи замечаний от участников до разработчика документа, а именно:
- получение замечаний по проекту документа разработчиком у согласующих лицам в бумажной форме;
- передача согласующими лицами замечаний по проекту документа разработчику по эл. почте или по факсу.
В-четвертых, это способ передачи листа со всеми собранными замечаниями от разработчика до согласующих лиц, а именно:
- доставка и личная передача разработчиком листа замечаний согласующим лицам в бумажной форме;
- передача разработчиком листа замечаний согласующим лицам по эл. почте или по факсу.
При передаче проекта документа на согласование согласующему лицу по эл. почте получение его этим лицом должна осуществляться практически немедленно. Но не все так просто, а именно:
- согласующее лицо сразу открывает полученный по эл. почте проект документа;
- почтовый ящик у согласующего лица забит перепиской и когда он его откроет неизвестно;
- согласующее лицо открыл проект документа, но отложил ознакомление с ним, так как много работы.
При передаче лично разработчиком проекта документа на согласование в бумажной форме согласующему лицу получение его этим лицом должна осуществляться практически сразу. Но не все так просто, а именно:
- согласующее лицо особенно высокого ранга может иметь специальный лоток для приема поступающих документов и когда он его оттуда заберет неизвестно, а если даже и заберет, то у него на столе стопка различных неразобранных документов и когда он доберется до проекта документа неизвестно;
- согласующее лица высокого ранга имеет секретаря для работы с документами, который и определяет первоочередность предоставления ему поступающих документов, а если даже документ и сразу попал на его стол, то когда он ознакомится с ним также неизвестно;
- согласующее лицо получило на руки проект документа, но ознакомится с ним сразу нет возможности из-за выполнения текущей работы.
У разработчика проекта документа также могут возникнуть трудности в согласовании замечаний между согласующими лицами, так как на стол руководителя должны попасть только те замечания, которые не удалось согласовать между согласующими сторонами.
Все, о чем написано выше требует достаточно много времени, особенно когда согласующими лицами являются руководители разных уровней. Что требуется, чтобы сократить время работы по согласованию проекта документа?
Во-первых, это обеспечить получение проекта документа всеми согласующими лицами одновременно.
Во-вторых, установить срок и осуществлять постоянный контроль за согласованием проекта документа.
В-третьих, предоставлять справку руководителю компании о работе с проектом документа согласующими лицами для придания последним ускорения, т.е. включить административный ресурс, если по-иному не получается.
То, что данный вопрос давно назрел, показывает разработка программы «Документооборот», где учтены все технические вопросы, связанные с согласованием документов. Однако решить вопрос о соблюдении всеми участниками согласования документов сроков эта программа не решает, так как это зависит от установленной в компании культуре и ответственности сотрудников за выполнение поставленных им задач. Но это уже другой аспект регулирования взаимоотношений в компании.
Посмотрим описание процесса управления при выполнении задачи «Согласование документа» (см. Рис. 1).
На Рис. 1 видно описание процесса управления при выполнении задачи по согласованию документа «как есть» и «как может быть». Поиск отличий в этих описания ничего не даст, так как их просто нет. Тут же возникает вопрос, а для чего тогда эти процессы управления изображать два раза?
В отличии от других процессов управления в данном процессе управления наличие указанных на них субъектов и объектов управления «как есть» и «как может быть» является обязательным условием, а именно:
- ответственный за документ (разработчик);
- специалисты, участвующие в согласовании (руководители и специалисты по профилю обсуждаемой темы);
- руководитель компании.
А как же тогда осуществить совершенствование этого процесса управления и можно ли это сделать?
В определении процесса управления (определение автора) сказано, что процесс управления – это целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления при помощи специальных инструментов и ресурсов управления… И если субъекты и объекты управления остаются неизменными, то надо обратить внимание на инструменты и ресурсы управления.
Инструментом управления в данном процессе управления является регламент, определяющий порядок согласования документа, принятый в компании. Он таковым в основном и остается, только надо будет в него внести поправки с учетом применения более совершенных ресурсов, т.е. программы.
А вот что касается ресурсов управления, которые используются участниками при выполнении задачи по согласованию документа, то здесь и нужно смотреть, что можно улучшить, чтобы сократить время на него при помощи информационных технологий.
Если инструменты процесса управления служат для предоставления сотрудникам знаний о том, как и в какой последовательности исполнителю необходимо выполнять операционные процессы и что при этом необходимо учитывать для получения требуемого результата, то ресурсы процесса управления служат для работы с информацией и от их производительности зависит эффективность процесса управления.
К ресурсам процесса управления относятся:
• средства передачи информации;
• средства работы с информацией;
• знания, опыт и компетенции сотрудников, участвующих в процессе управления, а также их моральные качества.
Задачу по согласованию документов решили разработчики известной программы «Документооборот», которая позволяет как осуществлять передачу информации, так и работать с ней, а именно:
- одновременно направлять всем участникам проект документа;
- вносить в проект документа замечания, видные всем участникам в режиме реального времени;
- осуществлять контроль за соблюдением сроков согласования документа, установленного регламентом;
- формировать отчеты по замечаниям и соблюдением сроков для удобства в работе участников;
- формировать справочник документов, которые уже утверждены и которые находятся в процессе согласования.
Вроде бы задача решена и можно успокоиться. Однако процесс управления по согласованию (при использовании программы «Документооборот») этим не заканчивается. Необходимо еще провести совещание, на котором окончательно решить, какие замечания будут учтены, а какие нет. А организация и проведение совещание – это тоже отдельный бизнес-процесс, в котором имеется свой процесс управления.
Как организуются и проводятся совещания не является темой этой статьи. Но данный процесс можно также усовершенствовать при помощи специальной программы «Совещание», в которой можно отразить (см. Таблицу 1):
- направление всем участникам повестки совещания с приложением проекта документа и листа замечаний;
- ведения протокола совещания во время его проведения;
- рассылки утвержденного текста документа и протокола совещания всем участникам для согласования;
- направления руководителю компании утвержденного документа для подписания;
- рассылку всем участникам электронной копии подписанного руководителем компании эл. подписью документа (приказа и/или регламента).
Данные процесса управления при выполнении задачи по согласованию документа
В Таблице 1 видно, что, совершенствуя процесс управления при выполнении задачи по согласованию документа (итогом которого является согласованный документ), возникает потребность в совершенствовании как операционного процесса «Проведение совещания», так и процесса управления «Провести совещание» при помощи программы «Совещание» (см. Рис. 2).
На Рис. 2 видно, что если раньше участники взаимодействовали между собой лично, используя личной общение, телефон, переписку или корпоративную сеть, и используются документы в бумажной форме, то при появлении программ «Документооборот» и «Совещание» общение между участниками осуществляется только в электронном виде и работа производится уже с электронными документами.
Какой результат можно получить при внедрении программы «Документооборот» многим уже известно, так как она повсеместно используется в компаниях, а программа «Совещание» может сократить время при:
- организации совещаний;
- подготовке итоговых документов (протокол, окончательный вариант обсуждаемого документа);
- рассылки протокола совещания участникам;
- отправке итогового документа руководителю для подписания;
- рассылки подписанного документа участникам совещания и заинтересованным лицам.
На этом вроде бы можно и закончить совершенствование этого процесса управления, но при рассмотрении ресурсов управления не был затронут еще один ресурс – это знания, опыт и компетенции сотрудника, а также и его моральные качества.
Почему этот инструмент процесса управления тоже важен?
Предположим, что все участники обладают необходимыми знаниями и опытом, чтобы профессионально вести обсуждение проекта документа и давать замечания, позволяющие его совершенствовать. Но, к сожалению, еще встречаются руководители среднего или даже высшего уровня, которые не считают возможным выполнять установленные в компании регламенты, так как являясь высокопрофессиональными специалистами, считают возможным их не придерживаться.
Так в одной компании, заместитель генерального директора по коммерции, являясь высококлассным специалистом, привык не считаться с установленными в компании правилами согласования документов. Он знакомился с ними и вносил замечания, тогда, когда ему это было удобно, не смотря на установленные сроки. Да, загрузка у него была большая, но и у других руководителей его уровня она была не меньше. Тем, не менее постоянно приходилось ждать, когда он соизволит ознакомиться с проектом документа и даст замечания. Если проводили совещание, не дожидаясь его замечаний, то на нем он требовал дополнительного времени для ознакомления, так как в связи с большой загруженностью он не успел его изучить и дать замечания.
После внедрения программы «Документооборот» и совершенствования регламента, где были установлены сроки согласования документов, позволяющие в несколько раз снизить время на их согласование чем было до этого, все думали, что такая практика с его стороны прекратиться. Однако этого не произошло. Время согласования документов не сократилось. Причиной этого был генеральный директор, которые весьма лояльно к нему относился и допускал такое его поведение.
Выводы:
1. Каждый процесс управления может иметь свои особенности и разные способы повышения его эффективности.
2. При совершенствовании процессов управления не всегда его результатом является сокращение числа участников, но всегда сокращение времени у них при решении ими поставленных задач.
3. Изучение процесса управления, включая используемые в нем инструменты и ресурсы управления, позволяет в любом случае найти узкие места и повысить его эффективность путем использования современных информационных технологий.
4. Человеческий фактор (характеристики сотрудника и сложившийся моральный климат в компании, определяемый его руководителем) играет большую роль в процессе управления и может свести на нет результаты автоматизации работы с информацией, т.е. повышения его эффективности.