Это модное слово нет-нет да и промелькнет то в учебниках по менеджменту, то в статьях о бизнесе. Происходит оно от английского слова benchmark, которое можно перевести как «ориентир». Идея использования таких «ориентиров» не нова. В качестве специального подхода бенчмаркинг был провозглашен в 1972 году, в США, консалтинговой компанией PIMS, которая декларировала, что для улучшения бизнес-результатов надо освоить передовой опыт других предприятий, добившихся успеха в похожих условиях. В 1979 году американская компания Xerox с большим успехом провела проект «Бенчмаркинг конкурентоспособности», анализируя свои затраты и качество собственных товаров по сравнению с японскими. Если вы оказались в положении догоняющего, с помощью такого способа можно разобраться, какие изменения нужно провести и какова вероятность, что они приведут к успеху. Различают несколько подходов к сравнению с «ориентирами», и постоянно появляются новые варианты.
- Бенчмаркинг конкурентоспособности — сравнение себя с конкурентами.
- Внутренний бенчмаркинг — сравнение по каким-либо характеристикам, например по производительности, нескольких подразделений одной организации.
- Функциональный бенчмаркинг — сравнение функций подразделений в разных организациях.
- Бенчмаркинг процесса — сравнение конкретных процессов с аналогичными процессами конкурентов.
Так или иначе, основные вопросы, которые возникают, — это что сравнивать, с кем сравнивать, с чем сравнивать, как получить информацию и как сравнивать, если процессы очень различаются. Из всех моделей, используемых для данной цели, больше всего мне нравится модель цепочки добавленной ценности Портера. Основная идея Портера в том, что организация создает ценность для своего потребителя последовательно, увеличивая ее по мере прохождения продукта через технологические операции. При этом ценность растет не скачкообразно, а постепенно, от этапа к этапу. Обратите внимание, речь идет не о цене продукта, а о его ценности, то есть способности удовлетворять потребности клиента. Проиллюстрируем это утверждение примером.
Стог морковки
Предположим, что я люблю морковь. Это действительно так, хотя особого значения не имеет. И вот какой-то неизвестный мне фермер в Ленинградской области вырастил целое поле моркови. Какова для меня как для потребителя ценность моркови, торчащей из земли? Нулевая? Не совсем, но близко к тому. Еще меньше она была бы, если бы поле так и не было засажено, а морковка — осталась бы мешком семян. То есть теоретически я могу сесть в машину, поехать в область и попросить неизвестного мне фермера надергать для меня моркови. На практике же я этого делать не стану, потому что ценность моего времени, затраты на бензин и прочие расходы суммарно, на мой взгляд, превышают ценность для меня этой моркови.
Предположим, фермер повыдергивал морковку и сложил ее в кучи. Ценность для потребителя немного возросла. Далее эту морковь привезли в город, в распределительный центр. Теперь я до нее уже могу добраться, поэтому ценность овоща для меня снова выросла. Однако растут и затраты по всей цепочке поставок, а значит, и себестоимость морковки. Если аккуратно прописать затраты на каждом этапе, то можно сравнить наши затраты с затратами конкурентов и понять, какой этап надо оптимизировать с точки зрения затрат. Но гораздо интереснее определить, действительно ли данный этап настолько повышает ценность для потребителя и сколько организации — а значит, и потребителю — предлагается за него заплатить. Ведь никаких других денег, кроме полученных от потребителя, у организации нет.
Рассмотрим историю морковки дальше. Из распределительного центра она попала на склад магазина. Помните старые, еще советские магазины? За прилавком стояла баба Маня в застиранном халате, на полках — пирамиды из консервов с морской капустой, килькой в томате и трехлитровые банки березового сока.
Надеюсь, что с дефицитом продуктов в нашей стране покончено навсегда. И все же — какова ценность бабы Мани для меня как для потребителя? Насколько это звено цепочки добавленной ценности Портера, звено в лице бабы Мани, повышает ценность продукта, то есть способность моркови удовлетворить мою потребность? Не насколько? Намного хуже — эта добавленная ценность отрицательная, ведь продавец отделяет меня от моркови! Интересная штука: магазин-то платит бабе Мане зарплату, и никаких денег, кроме денег потребителей, у него нет, то есть мне предлагается заплатить за то, что мне мешает. Когда бизнесы это поняли, появились супермаркеты и гипермаркеты, а цены стали ниже.
Хорошо, морковь попала на склад гипермаркета. Ценность ее для меня выросла: я уже почти держу эту морковь в руках! Сейчас мерчандайзер, он же грузчик, принесет овощи и выложит на полку… Стоп. Велика ли для меня ценность того, что морковь будет на полке, а не на складе? Когда об этом задумались, появились магазины типа IKEA, в которых потребитель сам идет на склад, находит то, что ему нужно, и сам транспортирует свои покупки к кассе. Кстати, о кассе. Зачем мне как потребителю касса? Какая в ней для меня польза? Чтобы я заплатил за морковь? Так это надо не мне, а магазину. Чем касса для меня, покупателя, увеличивает ценность моркови?! Ценность кассы опять-таки отрицательная, ведь я трачу время. Я бы уже донес морковку до дому, почистил и ел, так нет же — стою в очереди в кассу! Когда бизнес об этом задумался, появились автоматические кассы, которых на той же площади можно поставить вдвое или втрое больше. Покупатель сам просканировал все покупки, засунул в кассу купюры или карточку, сложил приобретенное в пакеты и пошел домой. Благодаря внедрению такой схемы работы заодно резко снизились потери магазинов, потому что в 90 процентах случаев кражи товара осуществляют сами сотрудники магазинов. Меньше сотрудников — меньше потерь.
Исследование бизнес-процессов с точки зрения добавленной ценности — могучий инструмент. Несколько лет назад я обучал основам маркетинга линейных руководителей одного из крупных российских операторов связи. Разумеется, не обошлось без исследования цепочки добавленной ценности. Выяснилось, что при подключении нового абонента к интернету существует отдельный этап проверки возможности подключения его квартиры к Сети. Ну а как же? Заявку приняли, надо же понять, можно ли это сделать в разумные сроки и за разумные деньги. Составляется заявка, по адресу присылается инженер, он проверяет, пишет еще одну специальную бумажку, бумажку обрабатывают… Процесс небыстрый — может и на полтора месяца растянуться. Какая для меня как для потребителя польза от этого процесса? Никакой, если не отрицательная. Раз у моего соседа оптоволокно есть, очевидно, и до меня его можно дотянуть! А клиента отправляют погулять полтора месяца. Это был настоящий шок. Минут тридцать руководители ошарашенно на все это смотрели. А потом предложили модифицировать базу данных абонентов — так, чтобы можно было сразу увидеть, есть ли по соседству кто-то из абонентов. И очень дорогой полуторамесячный этап подготовки канул в Лету.
Кстати сказать, кроме последовательных этапов, модель предусматривает и сквозные. Например, HR-служба, финансисты, айтишники, как правило, участвуют во всех этапах. Такие отделы называют вспомогательными или поддерживающими. «Поддерживающие» — не значит «второго сорта». Опоры моста будут стоять даже тогда, когда сам мост давным-давно рухнет. Если организации пришлось прекратить свое существование, последними с тонущего корабля сойдут директор, главный бухгалтер и айтишник, потому что необходимо сдать заключительную отчетность. Поддерживающие службы тоже стоят денег и должны привносить ценность для потребителя.
Очень часто, рассказывая о своей идее руководителям или собственникам бизнеса с целью продать идею высокому начальству, менеджеры в красках рисуют то, как от ее реализации на выходе цепочки ценности появляется прибыль, маржа, рентабельность. Но эта модель может быть использована и с большей пользой. Она показывает, где именно вырастает ценность.
Основное достоинство этого подхода — возможность сравнивать то, что раньше казалось несопоставимым, например склад и бухгалтерию. И тот и другая нужны, но привносят ли они столько добавочной ценности, сколько стоят для организации? А основной недостаток подхода в том, что если финансы можно посчитать (хоть и не просто, да и результат будет не очень точный), то как оценить добавленную ценность с точки зрения потребителя, если он этих звеньев цепочки не видит и видеть не может? Остается оценивать это только экспертно. Если собрать группу экспертов и предложить им разложить все 100 процентов на этапы и подразделения, то можно получить если не объективную картину, то, по крайней мере, мнение экспертов.