Маргарита Конкина из Москвы пишет: «... Это совещание было в рамках тем бюджетного процесса за прошедший год. Оно оказалось одним из самых тяжелых, на повестке были изменения в корпоративной культуре и работа с персоналом. Проводили план-фактный анализ по статье "Затраты на обучение и развитие персонала". В итоге я выступила с предложением оставить адаптацию и обучение проф. навыкам отделу персонала, а развитие сотрудников отдать нам – отделу развития.
Многие ждали моей речи, так как решение витает в воздухе. У нас постоянно проходят разные тренинги, затраты на тренеров огромные, а результата – ноль. По нашему мнению, конечно, потому что спроси отдел персонала – у них всё здорово, "жить стало веселее". В прошлом году HR пообещали эффект от перехода количества в качество, но ничего подобного не произошло. Многие поднаторели в правильном поведении на учёбах, научились аргументированно перечить, говорить правильные слова, более "умело" выдавать желаемое за действительное.
Я стала говорить, что к созданному 4 года назад видению себя, компания не приблизилась. Интеллектуалы увольняются, конкурентные показатели ползут вниз, клиентские отзывы пугают. Не только я, но некоторые другие коллеги из руководства понимают, что отдел HR не способен дать компании качественную услугу и организовать нужный социальный проект в формате обучения. Они учились другому и всё равно не поймут, чего от них хотят. Но именно тренинги развивающие ("тип того") HR больше всего любят проводить.
Когда я заглядываю к концу тренинга в зал и вижу довольные или весёлые лица руководителей, у меня возникает вопрос "чем они там занимались, будет ли в итоге польза для компании?". Хорошим у нас считается тренинг, когда "было интересно", "хорошо повеселились" или когда можно посудачить о выходке кого-то из руководителей. Я бы предпочла чаще видеть на лицах задумчивость и озабоченность. Крепнет убеждение убрать KPI "удовлетворенность участников тренинга". Потом, посмотрите, кто проводит тренинги по стратегии и изменениям – психологи или сертифицированные тренеры с весьма странной биографией. Из нашего списка экспертов-тренеров не был приглашен ни один...
Так, как делаются тренинги сейчас, их проводить нельзя. Многие вне отдела HR это понимают. Аргументы мои были сильными, но их не хватило. В отличие от нашего всем неудобного отдела развития, отдел HR никогда руководству не перечил, и если в интимном разговоре и слышалась горячая критика топ-менеджмента, то через 5 минут та же точка зрения, что вот только что критиковалась, с рвением проводилась в жизнь... Особенность ситуации в том, что г.д. уже и сам понимает, что что-то не так, и он слушает наши доводы более внимательно, чем прежде... Помогите с аргументами, у нас в конце месяца последний раунд».
Отвечая в блоге на этот эпизод из письма Маргариты, я прежде всего, хочу её поблагодарить. Важные вопросы, кажущиеся профессионалам очевидными, часто выпадают из фокуса. В итоге те процессы развития, которые осуществляются непрофессионалами, заходят в тупик или сбивают компанию с курса. Так происходит и в случае с «квази-научением», ему давно пора было посвятить пост.
Маргарита, Вы правы как по существу дела, так и в принципе. В том, что касается тренингов, направленных на изменение культуры, «трансформацию мышления» управленцев, проектное командообразование, внедрение изменений и т.п., отделу персонала можно доверить техническую сторону событий (помещение, аппаратура, кофе-брейк), но содержание обучения, контакты с экспертами/тренерами и контроль должны быть в ведении отдела развития. Именно вы являетесь владельцами процесса «управление развитием». Тренинги – лишь одна из форм работы по процессу, следовательно – всё это ваше. Вы же не передаёте своё делопроизводство в ведение секретариата лишь на том основании, что в вопросе Делопроизводства (бумаготворчества и корпоративной бюрократии) они первые доки? Никому ведь не приходит в голову требовать от них разработки, скажем, договора дистрибуции. И в то же время, ни у кого нет сомнений, что именно секретариат знает, как договор должен выглядеть на бумаге, где и сколько храниться и т.д. в полном соответствии с «Положением о Делопроизводстве». Обученный форме чего либо не становится автоматически знатоком всех возможных содержаний этого. У HR монополии на тренинги быть не может.
Что касается перехода количества в качество... В процессах изменений (а, по сути, научения) количество и регулярность тренировок очень важны, но сами по себе они ничего не решают. Поскольку ваш гендиректор прежде увлекался культуризмом, то следующий ход рассуждений будет ему понятен... Спросите у него, возможно ли нарастить мускулы, поднимая ежедневно и часто килограммовую гирю?
Истинный культурист знает, что успех тренировок возможен лишь тогда, когда каждая из них подводит человека к грани его возможностей. Минутная реплика от железного Арни специально для вашего руководителя отдела HR (для гендира сказанное очевидно).
Научение новому – это решение задач, от которых мозг старательно уклонялся, это внутренний раздрай, это «через не_могу», это преодоление глубокого внутреннего сопротивления. Информировать или обучать навыку можно развлекая, но научать тому, что способно изменить человека по-настоящему – это, как минимум, вывести его из зоны комфорта.
Ваше замечание о лицах очень точное. У будущих спортивных чемпионов на тренировках вы заметите гримасы напряжения и боли, в лингафонном классе – сосредоточение, в консерваторской аудитории – настойчивость. Даже в детском манеже на личике малыша вы заметите решимость выстоять на минуту больше, сделать еще один шаг. А расслабленность и веселье – это потом, они спутники радости победы над собой. И каждый действительно растущий человек понимает, что последующая тренировка принесёт пользу, только если в её финале будет побито предыдущее достижение.
Я не встречала людей, построивших себя, но при этом избежавших внутреннего преодоления. Но ведь и самому процессу роста тоже можно научить. В 2012 году на конференции в Казахстане я предложила ввести в бизнес-школах (в российских прежде всего) предмет «учись меняться», и те, у кого в средней школе был предмет «учись учиться», меня поддержали. Ведь это тоже навык – смотреть в лицо собственным демонам, лености и страхам; дойдя до предела терпимого, отмечать, как далеко ты продвинулся, фиксировать уровень достигнутого.
Мало кто способен получать удовольствие от обучения, поэтому смысл KPI «удовлетворенность участников тренинга» нужно пересмотреть. Такие отзывы как «мне понравилось», уместны после похода в кино, но не после тренинга. Могу предложить такие вопросы: что лишило меня покоя; какие наши несовершенства мы осознали и насколько продвинулись в их устранении; с чем я не готов согласиться; что лично я теперь буду делать иначе, и как это можно будет проверить; работает ли потраченное время на достижение поставленных целей изменений или нет.
Отдел персонала приглашает знакомых ему тренеров и игнорирует ваш список не только из-за установки на всеобщую благостность. А вдруг кто-то из сотрудников обидится на двусмысленное высказывание тренера, да так, что уволится – ищи ему потом замену. Получится, что после тренинга, организованного HR-отделом, такие вот последствия. Нехорошо. А вот то, что уже сейчас увольняются полезные компании люди, – это беспокоит меньше, ведь к причине их ухода HR как бы и не имеет отношения.
В некоторых компаниях, где HR давно не помощник в деле развития, мне встречались такие представления о норме: «эта книжка хорошая, потому что легко читается», «ну, не знаем мы об этом и что? зарабатывать нам это не мешает», «мы всё уже известно, поэтому не надо давать нам новое – это нас унижает, давайте обсудим известное», «клиентские мнения собирает отдел рекламаций, это не наш уровень обсуждений», «вы же знаете, что на юморе важная мысль заходит легче, так найдите нам шутника» и т.д. В вашей ситуации прекрасно то, что Одел Развития вообще появился, а не стал жертвой вот такого HR:
Вас будут втягивать в дебаты, например: «Вы хотите сказать, что выведение человека из себя гарантирует на выходе факт изменений?» Помните, HR будет ходить вокруг формы, а не содержания. Объясните им, что муки трансформации не являются самоцелью, приведите известные вам примеры, когда у людей на тренингах случались срывы, слёзы, прозрение и, возможно, в их персональном случае толк в пережитом был. Но что изменилось в компании от этого? Младенец снова выплеснут с водой...
Поскольку сама я склонна делить всех людей только на две группы – на тех, у кого есть сила воли, и тех, у кого её нет – замечу. Вопрос состоит не в том, передать ли вам задачи развития персонала (методом научения) или нет, а в том, достаточно ли у топ-менеджмента вашей компании воли, для того чтобы воплотить в жизнь тот образ себя, который был сформулирован четыре года назад.
* Фото Лене Эстеу, сделанные в 2003 году в Дании на чемпионате мира по пауэрлифтингу. Володимир Муравлев (слева) толкнул 1032,5 кг, Льюис Нопперс – 672,5 кг.
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, elena-markushina.com) – профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента.
Подборка УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Подборка САМОРАЗВИТИЕ, КАРЬЕРА