Руководитель, который правильно реагирует на конфликты в коллективе, может предупредить появление серьёзных организационных проблем. Из-за отсутствия реакции на корпоративные междоусобицы могут возникнуть критично пагубные ситуации для бизнеса, вплоть до его безвозвратного застоя. Однако в своей практике я встречала лидеров, которые не вмешивались в разлад между подчинёнными. Вместо этого они предпочитали оставаться «над схваткой». Рассмотрим детали происходящего.
Пример ситуации, когда разногласия и конфликты переросли в равнодушие и стагнацию.
В одной компании руководитель не считал нужным вникать в причины конфликтов между членами управленческой команды. Начальник считал ссоры своих замов банальными «разборками», которые участники конфликтов должны разрешить сами. Между тем в основе столкновений членов управленческой команды лежали неотлаженные бизнес-процессы. Пересечение зон ответственности и дублирование функций сотрудников в этой компании было обычным делом. Руководители не могли договориться самостоятельно – настолько сильными были противоречия между ними.
Патрон не вмешивался, продолжая наблюдать за исходом управленческих баталий своих замов. Когда конфликты стали препятствием для решения задач бизнеса, шеф изменил стратегию поведения. Отныне он жёстко пресекал любые попытки подобных разногласий подчиненных, угрожая увольнением всем, кто ссорился. В результате конфликты прекратились, но бизнесу от этого стало ещё хуже.
Участники непримиримых противоречий решили, что не стоит ломать копья из-за чужого бизнеса и перестали выносить на суд шефа существующие проблемы. Более того, члены управленческой команды перестали конфликтовать. Стоит ли улучшать процессы, вносить предложения, пытаться изменить организацию, если это приводит к эмоциональным перегрузкам и риску несправедливого увольнения с хорошо оплачиваемой работы. Гораздо безопаснее выполнять свои показатели на минимально необходимом уровне и красиво докладывать о перспективах улучшений.
Со временем проблема конфликтов в управленческой команде переросла в другую, не менее серьёзную - очковтирательство, равнодушие и откровенное вранье.
Вряд ли кто-то осмелится сказать, что конфликт – это хорошо. Конфликт разрушает организацию изнутри. Но отсутствие конфликтов может быть сигналом превращения живой компании в организационное болото.
С упомянутой компанией произошло именно это. Конфликтов нет, но нет и жизни, нет энергии, нет развития, нет конструктивной дискуссии. Вместо этого появились равнодушие и надувательство.
Организация перешла в стадию жизненного цикла, которую Ицхак Адизес, признанный эксперт международного уровня в области построения и внедрения систем управления бизнесом, называл бюрократизацией. С виду был внешний лоск, благопристойность, но на самом деле преобладало отсутствие динамики, равнодушие к клиентам, к коллегам, к целям бизнеса.
Главная цель сотрудников в организации на стадии бюрократизации – избегать серьёзных ошибок, перемен и ... конфликтов. Можно сказать, что бизнес переходит в дряхлеющее состояние.
Какой вклад в подобную деградацию бизнеса внёс лидер организации?
Какими действиями он перевёл свой бизнес из одной крайности в другую?
Я не стану утверждать, что поведение руководителя этой организации было единственным обстоятельством, которое привело компанию к застою. Организация – слишком сложная система, чтобы сводить все её проблемы к одной причине. Тем не менее, вклад шефа в появление данного казуса был значительным.
Как пелось в одной песне: «Если корабль не может плыть, в этом виноват капитан».
Что же сделал шеф не так?
Попробую объяснить свою точку зрения.
Руководителю следовало вмешаться в конфликт между своими замами, а не игнорировать возникшие разногласия. В основе данного конфликта изначально лежали рабочие отношения. Топ-менеджеры не были согласны с распределением обязанностей, они вынуждены были выполнять свои функции в запутанных бизнес-процессах. Главе компании нужно было погрузиться в решение возникших проблем, так как причина лежала в системе управления бизнесом, а не в личностных «разборках».
Руководитель не вмешался. Игнорирование конфликтов привело к ещё более серьёзной проблеме. Ссоры всегда на виду, а равнодушие и «липа» надёжно скрываются за внешней умиротворенностью и благодушием. В красочных презентациях итогов года, в надутых отчётах и «хлестаковских» докладах о внедрении инициатив сложно распознать признаки организационного упадка. Когда же организация переходит в стадию регресса, то уберечь бизнес от полного распада крайне сложно.
Так что же менее предпочтительно для бизнеса: худой мир или добрая ссора?
Ни то, ни другое. Не выбирайте меньшее из двух зол. Организация, раздираемая конфликтами, и организация-болото – в равной степени больны. При этом каждая компания заражена специфическим недугом.
А как справляетесь с конфликтами вы, уважаемые руководители? По каким признакам вы понимаете, что организация теряет тонус и чувствительность к рынку?
Присоединяйтесь к нам!