Введение
При принятии решений о судьбе юнита (бизнес-подразделения, направления, канала продаж, категории товаров и т.п.) часто возникает путаница. Два ключевых вопроса — приносит ли юнит прибыль и стоит ли его закрывать или развивать (масштабировать) — требуют разных подходов к расчету. Ошибочное объединение этих вопросов приводит к неверным управленческим выводам. Для принятия осмысленного решения необходимо четко определить цель анализа и применять соответствующие методы расчета.
Главная идея
Финансовые показатели юнита должны анализироваться в зависимости от управленческой цели. Смешивание различных методов расчета ведет к ошибкам и потере стратегических возможностей. Разберем три основных сценария:
- Оценка текущей прибыльности юнита— важно учитывать операционные доходы и затраты, но не делать преждевременные выводы о его будущем.
- Финансовый эффект закрытия — следует оценивать не только текущие убытки, но и последствия ликвидации, такие как потеря клиентов, синергетический эффект и затраты на закрытие.
- Финансовый эффект развития — требует анализа возможных инвестиций, горизонта окупаемости и стратегического влияния юнита на бизнес.
Аргументы и обоснование
1. Ошибки в учете затрат при расчете прибыльности и закрытии
Одной из наиболее распространенных ошибок является разница в учете затрат и доходов в зависимости от цели анализа. Когда оценивается прибыльность юнита, в расходы часто включаются все затраты, включая фиксированные и косвенные. Однако при анализе закрытия учитываются только те расходы, которые исчезнут вместе с юнитом, что создает искаженную картину.
Это приводит к двум типичным ошибкам:
- Закрытие «убыточного» юнита увеличивает общий убыток. Например, если в общие расходы включаются фиксированные затраты, которые останутся даже после закрытия магазина, то расчетный убыток магазина может быть завышен. В реальности, после ликвидации магазина, компания может потерять не только его доходы, но и клиентов, поставщиков и синергетические эффекты, что усилит финансовые потери.
- Масштабирование (развитие) «прибыльного» юнита ведет к снижению общей прибыли. Если юнит показывает прибыль, но при этом его юнит-экономика изначально была рассчитана неправильно, масштабирование может привести к росту издержек, которые не компенсируются увеличением доходов. В итоге, вместо усиления общей прибыльности компании, такие юниты могут генерировать значительные убытки.
Решение: при принятии решений о закрытии или развитии важно учитывать релевантные доходы и затраты, а не механически применять статичные показатели.
1. Закрытие убыточного юнита не всегда выгодно
Часто подразделения работают в минус, но выполняют важные функции:
- Обеспечивают точки входа для клиентов.
- Поддерживают другие юниты компании.
- Способствуют расширению рынка. Закрытие без учета этих факторов может привести к снижению общей прибыльности бизнеса.
2. Ошибочное включение невозвратных затрат (sunk cost fallacy)
Ранее сделанные инвестиции не должны определять будущее юнита. Важно фокусироваться на том, какие доходы и расходы ожидаются в дальнейшем, а не на попытках «отбить» уже потраченные средства.
3. Развитие требует стратегического подхода
Принятие решений о развитии должно основываться на:
- Анализе потенциального роста и конкурентных преимуществ.
- Достаточности ресурсов для достижения критической массы.
- Управлении рисками при масштабировании. Бездумные инвестиции без четкой стратегии могут привести к усугублению проблем, а не к их решению.
Ошибки юнит-экономики при масштабировании
Неправильно рассчитанная юнит-экономика при масштабировании может привести к значительным убыткам вместо ожидаемой прибыли. Если изначально расчет был проведен с неверными предпосылками или игнорировались скрытые затраты, то при расширении таких подразделений бизнес может столкнуться с экспоненциальным ростом издержек без соответствующего роста доходов.
Решение: перед принятием решений о масштабировании необходимо проводить детальный аудит всех переменных, учитывать реальные постоянные и переменные затраты и проверять корректность применяемых расчетов.
Заключение
Принятие решений требует четкого разделения целей и соответствующих методов расчета. Нельзя использовать один универсальный подход для оценки всех аспектов деятельности юнита. Как невозможно одинаково оценивать стоимость трусов и часов, так и в бизнесе важно применять корректные инструменты анализа. Четкое понимание целей и выбор подходящего метода расчета — ключ к эффективному управлению.