Вообще говоря, с абсолютной точки зрения, слабость или неэффективность компании, по крайней мере, временно терпима. Однако, если относительная сила компании по отношению к конкурентам ослабевает, доходы будут контролироваться конкурентами, что сделает невозможным для компании надежное функционирование, тем самым подвергая опасности выживание компании. Это то, чего менеджеры не могут терпеть. Это то, с чем они не могут мириться.
Если рассуждать с относительной точки зрения, то компании требуется не "идеальная" стратегия и не стремление к достижению результатов с абсолютной точки зрения, а сравнение с показателями конкурентов. Миссия стратега состоит в том, чтобы найти средства для достижения этой цели. Кеничи Омаэ выдвинул 3 направления мышления, которые позволят стратегам найти так называемые относительные преимущества.
Первое направление заключается в том, что компании должны определить ключевые факторы успеха (КФУ) своих отраслей, а затем сконцентрировать ресурсы в конкретных областях, где они могут получить преимущества. Если компания распределяет ресурсы точно так же, как и её конкуренты, её относительное положение на рынке или прибыльность не изменятся. Однако, если она сможет эффективно сосредоточить свои ресурсы на ключевых точках, «мелкие креветки также смогут конкурировать с крупными китами».
Независимо от того, сколько ресурсов имеется у компании, ей трудно добиться абсолютного преимущества на каждом этапе - от сырья до послепродажного обслуживания, но обычно, если она справляется с одним или двумя ключевыми этапами, она может занять доминирующее положение. Подождите, пока вы овладеете лидерством в одной функции, а затем попытайтесь добиться лидерства в других функциях. Это почти тот же путь, который проходит каждая успешная компания.
Второе направление заключается в том, чтобы эффективно использовать различия в конкурентных условиях между собой и своими конкурентами, чтобы получить сравнительное преимущество. Иногда, несмотря на то, что компания сосредоточила свои ресурсы на КФУ, это нивелируется такими же усилиями её конкурентов. В это время необходимо систематически сравнивать свою продукцию с каждым конкурентом (если это собранный продукт, каждая деталь должна быть разобрана) и анализировать различия между противником и конкурентами для того, чтобы решить, с какой стороны от цены или издержек можно получить преимущество.
Активы и структура прибыли каждой компании различны. После тщательного анализа, с точки зрения технологий, сети продаж, качества, затрат и т.д., обычно можно предложить стратегии, которым сложно подражать 2-3 конкурентам (если вы захотите подражать, это будет стоить дорого много), чтобы создать преимущество.
Если ваш главный конкурент имеет прочную базу в стагнирующей и медленно растущей отрасли, то вам лучше взять инициативу в свои руки и использовать нетрадиционные стратегии, чтобы разрушить его КФУ и изменить правила конкуренции. Это третье направление стратегического мышления в рамках общей посылки: лучший способ бросить вызов существующим правилам - продолжать спрашивать "почему", пока не устанешь. Те самые «5 почему»😎.
Те, кто успешно преодолел прошлое, - это те, кто осмеливается смело бросить вызов основным представлениям отрасли.
