Здравствуйте, товарищи производственники.
Как-то раз побывал с аудитом на Урюпинском крановом заводе (УКЗ).
Это второй крановый завод в моей практике, первый раз с крановым производством я познакомился в Муроме.
Заводу УКЗ 115 лет.
Как и все советские заводы, он переживал в своей истории и бурное развитие, и безвременье.
Собственник УКЗ Шадринцев Олег Анатольевич относительно недавно владеет предприятием. Нацелен на выведение предприятия на лидирующие позиции в отрасли.
После покупки завода новый собственник нанял для управления заводом опытных производственников.
К сожалению, как это часто бывает, опытные производственники, вместо построения системы управления, старались решать производственные проблемы за счёт личной активности. Эти попытки дали результат, но размер прибыли, получаемой предприятием, собственник считает неудовлетворительным.
Поиск путей увеличения прибыльности предприятия привёл собственника к знакомству со мной.
Было проведено три встречи в зуме, на которых обсуждалась подготовка к моему визиту.
Диспетчер и главный инженер приняли от меня домашнее задание. Оно заключалось в том, чтобы взять простейшее изделие и постараться собрать по нему полный перечень узлов, деталей, определить маршруты их изготовления и время производственных операций.
Диспетчером Еленой такой список был составлен. Список в распечатанном виде меня очень впечатлил (даже напугал), т.к. имел длину около 2-х метров.
К сожалению, к моему приезду собрать информацию о маршрутах и времени изготовления у предприятия не получилось.
Связываю невыполнение домашнего задания с тем, что исполнителям не совсем была понятна конечная цель этой работы.
На аудит добирался с приключениями.
Перед выездом проговорил лишних 10 минут с неожиданно позвонившим мне старинным другом. В результате опоздал на поезд. Пришлось догонять поезд на такси.
Догнал. Приехал на аудит вовремя.
Первый день прошёл как обычно.
Знакомство с предприятием, затем, до конца рабочего дня, лекция-беседа с руководителями производства.
При обходе предприятия увидел попытки маркировки деталей и узлов.
Маркировка не носит тотального характера.
Видны попытки осуществлять заблаговременную комплектацию, но тоже не всегда успешные.
Дневных сменных заданий не увидел ни у одного из рабочих.
Задания выдаются на неделю, а то и на месяц вперёд.
На мой взгляд, это неверный подход. При выдаче задания более, чем на день, да ещё и в виде списка деталей, у работников появляется возможность самостоятельно определять последовательность выполнения задания. Из-за чего согласованность действий между подразделениями снижается.
Лекция продлилась дольше, чем длится рабочий день.
К концу лекции слушатели устали и их внимание рассеялось.
Стало понятно, что читать лекцию дальше бесполезно, поэтому лекция была прочитана мной неполностью.
Про управление запасами и мотивацию персонала не удалось сказать ни слова.
Некоторые правила работы конвейера, озвученные мной на лекции, были восприняты руководителями участков с большим сомнением.
Начальнику заготовительного участка особенно не понравилось предложение заготавливать изделия последовательно, комплектами.
Это ж сколько времени мы на перекладку листов потратим!!!
Это ж сколько обрезков получится!!!
Сейчас заготовка идёт на 3-5 издателей сразу. Например, детали из 8 мм стали группируются на листах этой толщины и потом нарезаются на 3-5 изделий.
Потом группируются изделия из стали другой толщины и так до конца списка деталей.
При таком подходе первый комплект будет готов через неделю-две, вместо 1-го-2-х дней.
Я такой подход считаю неверным, но переубедить нач. заготовительного участка мне пока не удалось.
«Мы всё равно с опережением идём, нам спешить некуда.»
В переводе на мой язык это звучит так: «Мы стараемся оптимизировать работу участка и без того обладающего более высокой производительностью, по сравнению с ограничением системы».
На второй день занялся подготовкой к составлению подробного производственного плана на июль. Главная задача плана – согласовать между собой работу токарного участка и участка сборки/сварки.
- Получил список приоритетов по изготовлению изделий.
- Затем вместе с диспетчером Еленой мы составили список деталей, которыми нужно доукомплектовать изделия, которые будут производиться в этом месяце.
- Пригласили начальника токарного участка, чтобы он помог нам определить на каких станках, силами каких работников и сколько времени должны вытачиваться токарные детали.
- Для определения последовательности и времени изготовления узлов, входящих в изделия, пригласили нач. участка сварки/сборки.
На этом второй день закончился.
На третий день мы с Еленой сводили полученную информацию в диаграммы Ганта. Первые два часа я это делал своими руками, затем заполнением диаграмм занялась Елена.
К концу третьего дня работа по согласованию между собой действий токарного участка и участка сварки/сборки была закончена.
Не уверен, что предприятие сразу начнёт жить по этому плану, но КАК собирать информацию для составления плана было показано. А также была доказана возможность сбора информации без найма 100500 технологов и нормировщиков.
План был передан собственнику предприятия.
Также был составлен план преобразований, который я защищал перед исполнительным директором и собственником предприятия.
По результатам защиты плана преобразований, собственником предприятия было принято решение пригласить меня на проект по созданию системы управления производством.
Благодарен Олегу Анатольевичу за оказанное доверие.
Общее впечатление от предприятия.
От всех руководителей лучится желание навести порядок на предприятии. Немного не хватает навыков и видения образа будущего = конечной цели преобразований, поэтому путь к цели до настоящего момента был несколько кружным, запутанным.
Что ж.
Будем спрямлять.
Мой телеграм канал, в котором рассказываю о том как и за счёт чего производственники на практике увеличивают производительность своих предприятий https://t.me/boriskotovich
#ТОС #теория_ограничения #повышение_производительности #котович #метод_котовича
