Читаю хлесткие названия и диву даюсь!
Например: «квартальная стратегическая сессия», «коммуникационная сессия» или «командная стратегическая сессия». Очевидно, что коллеги-консультанты хотели придать стратегическое значение любой встрече. Давайте вместе попытаемся разобраться, почему стратегическая сессия именно так называется и что ее отличает от обычной встречи менеджмента или любой другой организационной формы внутри вашего коллектива.
Ранее я уже пытался давать определение стратегической сессии. С моей точки зрения, это модерируемое мероприятие, целью которого является достижение договоренностей и дальнейшее планирование развития организации в целом, ее отдельных подразделений или проектов, в которые организация вовлечена или желает быть вовлеченной в будущем. Во многом этот разговор о будущем компании, который опирается на результаты, полученные в прошлом, и ресурсы настоящего дня.
Я опираюсь на точку зрения, что годовой план – это уровень операционного и никак не стратегического планирования, поэтому задачей второго является горизонт в 3-5 и более лет. Тогда цикл стратегического планирования тоже не может быть годовым, а скорее трехлетний или даже более. Следуя этой логике, можно смело утверждать, что стратегическая сессия, в классическом понимании, не может быть чаще, чем один раз в три года. Все остальные встречи: годовые, квартальные, – это уже вторичный продукт, который имеет право на существование, но без «знамени» стратегической сессии.
Конечно, стратегия – это всегда прерогатива основателей и руководителей компании. Как правило, изначально она создается для всей организации и потом спускается вниз. Именно поэтому я считаю приемлемым, когда стратегическое планирование происходит на уровнях ниже: региона, функции или подразделения. Такой подход дает свободу в определении результатов, которые компания ожидает получить от команд. Это, безусловно, вовлекает менеджеров на разных ступенях компании и делает их причастными к конечным достижениям.
Может ли быть стратегическое планирование на уровне проекта?
Я думаю, что да. Особенно, если это долгосрочная история в несколько лет. Например, постройка завода, запуск нового логистического центра, а, возможно, и процесс реорганизации компании.
Но я был бы очень осторожен в названии встреч, повестка которых – иные задачи: когда люди конфликтуют в организации и требуется медиация между разными группами или когда нужно просто сплотить коллектив. Я бы не добавлял слово «стратегическая» к собраниям, целью которых является ретроспектива, оценка результатов на коротком периоде или создание бюджета на год. Все эти встречи носят оперативный характер, и придание статуса стратегической девальвирует само понятие стратегии.
С другой стороны, я хорошо понимаю коллег фасилитаторов-модераторов, которые пытаются назвать стратегической сессией любое собрание, где присутствуют больше трех человек. Согласно сложившейся практике, все, что называется стратегической сессией, требует модератора. Если этот факт помножить на лень менеджмента, то вот тебе и новые заказы, рост бизнеса и благосостояния.
Еще один формат коллективных встреч, который, с моей точки зрения, имеет небольшие шансы называться стратегической сессией:
массовые собрания, на которых присутствуют 100, 200 и более человек. Эти мероприятия подходят для информирования людей, но никак не для совместного планирования или поиска консенсуса. Даже если в компании работает несколько тысяч человек, конечную стратегию определяет узкая группа людей (5-20 человек). Иногда можно позвать и 50 человек, но такие собрания больше похожи на манипуляцию, когда все уже решено наверху, а остальных просто пытаются силком втянуть в орбиту уже кем-то принятым решением.
Подводя итог, стратегическая сессия — это небольшое командное мероприятия, в котором принимают участие руководящий состав и те люди, на которых компания планирует опираться в будущем. Как правило, эффективность совместной работы может достигаться в группе из 10-20 человек.
Стратегическая сессия – это, в первую очередь, про стратегию, ее цель – создание коллективного видения развития компании на период 3-5 лет. Можно планировать и на 10 лет вперед, но в текущем изменчивом мире менеджменту становится тяжело принять неопределенность и гораздо проще двигаться более короткими итерациями.