Подбор персонала — непростая задача. А как она решается в условиях, когда первичное собеседование кандидатов проводится частным кадровым агентством?
Передо мной стояла задача провести тренинг для руководителей отделов по оценке компетенций менеджеров по продажам. С чем мы столкнулись и к каким результатам пришли, читайте в статье.
О компании
Обратилась организация, предоставляющая логистические услуги по всей России. Компания небольшая, работает со специалистами в удалённом формате.
Задачу по подбору персонала собственник делегировал кадровому агентству. Рекрутер проводил скрининг резюме и собеседование. Заключительную оценку соискателю давали два штатных управляющих из разных отделов. Они же принимали решение о найме.
В чём заключалась проблема
Около года назад компания стала расширять отдел продаж. На эту позицию искали менеджера с опытом работы на аналогичной должности, а также в активных продажах и “холодных” обзвонах. Стали нанимать людей, но столкнулись с рядом сложностей:
- Текучка персонала. Через организацию прошли порядка десяти специалистов по продажам: работали по 2-3 месяца и уходили.
- Отсутствие результатов. За время работы сотрудники не приносили пользы, либо показатели были незначительными.
- Пустые затраты времени и денег. Руководители отделов и сам собственник погружались в обучение новых специалистов: помогали заполнять CRM-системы, писали регламенты работ, проводили тренинги. Кроме того, каждый менеджер сидел на окладе, что увеличивало финансовую нагрузку при отсутствии прибыли от продаж.
За год поиска в компании удержался всего один менеджер — специалист, который пришёл с опытом работы у конкурента и мог стабильно выполнять планы продаж. При этом собственник продолжал самостоятельно продавать услуги.
Задача
Владелец обратился с запросом обучить управляющих двух отделов оценивать компетенции соискателей по интервью.
Отметим: у одной проблемы семь начал. Поэтому для решения потребовался комплексный подход, в данном случае — анализ систем мотивации, адаптации и подбора персонала.
Первый этап: анализ систем
- Пересмотрели систему мотивации сотрудников
Раньше специалисты должны были достичь конкретных показателей. Например, сделать 40 звонков в день. Менеджер звонил потенциальному покупателю, где-то не вытягивал звонок или вовсе не доходил до коммерческого предложения и завершал общение. Затем вносил проделанную работу в CRM-систему и продолжал дальше набивать число до пятнадцати.
В связи с этим мы отказались от “процесса” и переориентировались на “результат” — меньше звонков, но выше продуктивность. При этом показатели эффективности также были пересмотрены.
- Разработали систему адаптации
Наряду с другими нововведениями совместно со старшим менеджером по продажам создали систему наставничества при входе в компанию.
- Проанализировали работу специалистов из кадрового агентства
Первое кадровое агентство, с которым сотрудничала компания, предоставило видеозаписи собеседований рекрутер с соискателями.
Выяснилось, что менеджер по подбору персонала тратила от 5 до 8 минут на общение с кандидатами. Людям задавалось по три-четыре вопроса, а после видеозапись отсылалась в компанию для принятия решения по кандидату. Такой подход не позволял оценить компетенции соискателей, поэтому мы прекратили сотрудничать с данной организацией и обратились в другую.
Во втором кадровом агентстве подбором персонала занимался энергичный менеджер: следовал чёткому алгоритму в общении с кандидатом, задавал разноплановые вопросы. На проведение интервью ему требовалось около 15 минут.
Несмотря на то, что специалист не проводил глубокую оценку компетенций, видеоинтервью было более развернутым и помогало принять решение о встрече с соискателем.
Как проходил тренинг по оценке компетенций
Старт
По началу обучение проводилось в формате групповой работы с наставничеством. На этом этапе мы просматривали видеоинтервью кандидатов на позицию менеджера по продажам, затем — выделяли soft и hard skills соискателей.
Через занятие руководители могли самостоятельно провести разбор собеседования с выведением итоговой характеристики; научились безошибочно определять, стоит ли продолжать с кандидатом общение и выводить на интервью в компанию .
Второй этап
Вместе с руководителями мы проводили собеседования с соискателями. На каждого человека отводилось примерно 40-45 минут. За это время мы оценивали:
- профессиональные и личностные компетенции;
- соответствие корпоративным ценностям;
- мотивацию человека.
В начале обучения столкнулись с проблемой человеческого фактора. Например, соискатель с подготовленной самопрезентацией произвёл на руководителей сильное впечатление. Из-за этого снижалась бдительность.
Поэтому особое внимание уделили основам профайлинга.
Ситуация-кейс
Соискатель рассказал, что на прошлой работе получал 70 тысяч рублей оклад 1,5 % от объёма продаж. Спустя несколько вопросов кандидат заявил: “Я продавал на 3 миллиона в месяц. Это был мой плановый показатель. Поэтому средний доход в месяц составлял 200-250 тысяч рублей”.
Очевидные несостыковки, начинаем считать: объём продаж * процент + оклад = нереалистичный результат.
Чтобы обойти очарование первого впечатления, мы сделали упор на отработке конкретных вопросов для позиции менеджера по продажам:
- Структура клиентского портфеля;
- Сколько сделок было совершено за месяц/ квартал;
- Какой выставлялся план по объёмам продаж, звонкам и коммерческим предложениям;
- Когда сделка считалась закрытой и какой процент с неё получал соискатель.
Каких результатов достигли
На весь тренинг отводилось пять занятий по полтора часа. За это время руководители научились анализировать ответы кандидатов, выстраивать алгоритм оценки компетенций соискателей.
Кроме того, мы достигли поставленных целей и решили несколько бизнес-задач компании:
Правильные вопросы и грамотный анализ. На четвёртом уроке управляющие самостоятельно провели собеседования: задавали конкретные вопросы, успешно справлялись с анализом ответов. Пятое занятие помогло прокачать управленческие компетенции обучающихся.
Самостоятельный отбор. В течение месяца компания сформировала отдел продаж. Из четырёх нанятых менеджеров трое остались работать.
Остановили текучку персонала. Компания решила проблему ухода персонала. Подготовленные руководители начали делать упор на процессах управления и удержания специалистов.
#оценкакомпетенций#HR#кейс#тренинг#подборперсонала
