Кто такие менторы и какую пользу они приносят компании

Менторинг — понятие, которое вошло в практики управления персоналом в российских компаниях не так давно, поэтому многие путаются в определениях и не до конца понимают, в чем суть этого инструмента развития сотрудников. Мы написали статью-справочник о том, кто такие менторы, что собой представляет процесс развития в парах ментор — менти, как выстроить систему эффективного менторинга внутри компании, и перечислили причины, по которым менторинг может «не выстрелить». В конце статьи даем гайд по компетенциям ментора и инструментам работы с менти.

Что такое менторинг и чем он отличается от других методов развития персонала в компании

Классический менторинг — это формат индивидуального развития перспективных сотрудников или руководителей, в основе которого лежит передача знаний, опыта и социального капитала. Состоявшийся успешный специалист (ментор) помогает человеку, который находится в начале пути (менти), достичь значимых карьерных или бизнес-целей. Этот термин возник в США в 1970-х годах как элемент движения за равные трудовые права и связан с поиском способов амбициозных людей, не имеющих за плечами статуса или социального капитала, пробить «стеклянный потолок» в карьере. В России развивался больше другой метод —наставничество, особенно производственное наставничество. Менторинг иногда путают с консалтингом или экспертными консультациями, а еще чаще — с наставничеством или коучингом, но это разные способы развития людей.

В таблице сравнили наставничество, менторинг и коучинг, чтобы подсветить отличия в подходах.

Все приведенные способы работают, но каждый из них эффективен для разных целей и сотрудников.

Есть заблуждение, что наставничество — это обучение для линейного персонала, а менторинг — то же самое, но для руководителей. На самом деле, это разные понятия — менторинг включает в себя многие инструменты и методы развития, в том числе коучинг и наставничество.

Крупные компании, такие как «Северсталь», «Сбербанк», МТС, «Росатом» и другие, заявляют, что используют подобный метод развития кадровых резервистов, преемников и HiPo (сотрудников с высоким потенциалом).

Также в России услуги менторинга оказывают провайдеры в области развития людей и самозанятые специалисты. Например, работу с внешним ментором предлагают НИУ ВШЭ, МГУ. Существуют онлайн-агрегаторы (цифровые платформы) по поиску менторов, например Experum.

Средний и малый бизнес только присматривается к этому инструменту, со временем менторинг как эффективный метод развития сотрудников займет свое место и в этой сфере.

Пять причин, по которым компании выбирают менторинг в качестве инструмента развития персонала

Фактически менторинг — это способ усилить кадровую защищенность компании на ключевых управленческих должностях и ускорить развитие лидерского потенциала и экспертизы ключевых талантов компании.

Польза, которую получает компания в результате успешного внедрения менторинга

Рассмотрим причины, по которым компании все чаще отдают предпочтение этому виду развития персонала.

Повышение скорости и эффективности развития потенциальных сотрудников

Хороший результат достигается за счет того, что в классическом менторинге передача опыта проходит индивидуально. Ментор и менти сами устанавливают темпы и путь развития, выбирают, какие методики могут использовать, и корректируют их в зависимости от потребностей. В корпоративных групповых обучениях содержание, сроки и скорость подачи информации определяются методистами и авторами программ без учета особенностей каждого члена группы. Кроме того, в групповом варианте ответственность за результаты обучения несет тот, кто его организовал, чаще всего это HR-специалист. В индивидуальном менторинге фокус смещается в сторону подопечного. Это он инициатор своего развития, и он заинтересован в результате не меньше ментора, а значит, вероятность успешного финала выше.

Передача опыта от успешного сотрудника перспективному коллеге

В этом случае выгода компании заключается в том, что ценная для компании экспертиза распространяется от эффективного руководителя на сотрудников с высоким потенциалом, которых компания планирует перевести на конкретную позицию или перед которыми ставит новую бизнес-цель.

Укрепление и развитие корпоративной культуры

Программа внутреннего менторинга предполагает, что подопечному передают не только свою экспертизу — как из точки А дойти до точки Б, — но еще и особенности культуры компании. Помимо эффективной передачи особенностей «внутрянки» компании, менторинг способствует тому, что развитие становится ценностью организации. Все больше сотрудников и руководителей компании начинают разделять убеждение, что делиться знаниями и опытом — полезно и престижно. Постепенно компания, в которой сотрудники не делятся своими знаниями и методами работы, трансформируется в компанию, где почетно повышать свою квалификацию и помогать расти коллегам.

Повышение уровня вовлеченности и удержание перспективных сотрудников

Компаниям, которые заинтересованы в развитии персонала, легче наращивать вовлеченность и удерживать перспективных специалистов. Лучшие из сотрудников чаще всего имеют план карьерного развития. Если сотрудник понимает, как он может реализовать свой потенциал и выстроить карьеру в компании, и при этом у сотрудника есть ментор, который его поддерживает на пути к цели, то вероятность, что талантливый специалист захочет реализоваться в другой компании, снижается.

Снижение затрат на развитие

Курсы и обучения на сторонних площадках часто стоят дорого и могут отнимать много времени. Например, сотрудники на время учебы уезжают, если занятия проходят очно. Но даже если процесс запланирован в онлайне, все равно люди могут выпадать из рабочих задач.

В случае с внутренним менторингом развитие можно вписывать в ежедневные задачи. Сотрудник по-прежнему будет исполнять свои обязанности, а внутренние менторы, как правило, занимаются этим не из-за денег и, в отличие от наставничества, чаще всего компания дополнительно эту работу не оплачивает, мотивируя менторов другими инструментами. К тому же менторы компании погружены в тонкости работы и будут полезнее для менти.

В большинстве случаев развитие высокопотенциальных сотрудников — это ценность для менторов, и они берут на себя эту задачу без оплаты. И в результате они получают профит — новые навыки и дополнительный скилл в резюме.

Как формируются пары ментор — менти: ключевые требования

Для того чтобы программа менторинга в компании работала эффективно, каждый из участников — ментор, менти и HR-служба должны понимать правила функционирования программы, свою роль и ответственность в ней. Как сформировать пул менторов и менти, расскажем ниже.

Ментор — это сотрудник, опытный и преуспевающий в своей деятельности, который готов передавать знания, опыт и развивать других.

Ожидаемое поведение: ментор общается через поддерживающий диалог. При этом развитие подопечного происходит с помощью разных инструментов, но всегда это общение на равных. Ментор делится своим опытом в похожих ситуациях, показывает возможные варианты, оценивает результаты, которые получились у менти. Ключевая фраза ментора: «Есть такие варианты. Я лично бы поступил так, а ты?»

Важно учитывать, что у ментора есть право отказать в сотрудничестве.

Кого не рекомендуется назначать ментором:

• Того, у кого нет доказанного успешного профессионального и карьерного опыта, соответственно, ему нечем поделиться с потенциальными и амбициозными талантами.
• Того, у кого «установка на данность» вместо «установки на рост». Человек не верит, что взрослые люди могут развиваться и меняться, а считают важным только то, что уже достигнуто.
• Того, кто не хочет вкладываться в развитие других людей и передавать свой опыт и экспертность.
• Руководителя менти. Чтобы менторинг сработал эффективно, в паре должна быть доверительная атмосфера и возможность обсудить сложные вопросы. Роль непосредственного руководителя — оценивать работу сотрудника и добиваться от него максимальной эффективности здесь и сейчас. Поэтому, если руководитель одновременно является и ментором для развития под будущие цели, то возникает конфликт ролей.

Менти — это подопечный ментора, ценный и перспективный сотрудник или руководитель компании, у которого есть амбиции, карьерные и бизнесовые. И компания для ускорения его роста и выхода на нужную эффективность предлагает работу с ментором.

Ожидаемое поведение: у менти есть конкретный запрос к ментору, он знает, чего хочет: какую должность или какой бизнес-результат. И с помощью ментора он рассчитывает получить недостающий опыт, знания, компетенции, чтобы достичь целей. Менти — субъект, а не объект развития, он принимает на себя ответственность за собственное развитие и продвижение, он активен в роли обучаемого, он жаден до ценной для его карьеры информации, он честен с ментором и дает ему обратную связь о том, насколько полезна работа с ним.

Кто не может быть менти:

• сотрудник, который не желает развиваться и которого все устраивает на текущей позиции;
• коллега, у которого нет понятной для ментора карьерной или бизнес-цели;
• сотрудник, который не относится к пулу талантов и которого компания не готова двигать на следующий уровень управления.

К̶а̶ж̶д̶ы̶й̶ ̶м̶е̶н̶т̶о̶р̶ ̶м̶о̶ж̶е̶т̶ ̶р̶а̶б̶о̶т̶а̶т̶ь̶ ̶с̶ ̶н̶е̶с̶к̶о̶л̶ь̶к̶и̶м̶и̶ ̶м̶е̶н̶т̶и̶,̶ ̶а̶ ̶м̶е̶н̶т̶и̶ ̶м̶о̶ж̶е̶т̶ ̶в̶з̶а̶и̶м̶о̶д̶е̶й̶с̶т̶в̶о̶в̶а̶т̶ь̶ ̶с̶ ̶н̶е̶с̶к̶о̶л̶ь̶к̶и̶м̶и̶ ̶м̶е̶н̶т̶о̶р̶а̶м̶и̶.̶ ̶Б̶р̶а̶т̶ь̶ ̶о̶д̶н̶о̶в̶р̶е̶м̶е̶н̶н̶о̶ ̶б̶о̶л̶ь̶ш̶е̶ ̶2̶–̶3̶ ̶п̶о̶д̶о̶п̶е̶ч̶н̶ы̶х̶ ̶и̶л̶и̶ ̶у̶ч̶и̶т̶е̶л̶е̶й̶ ̶п̶о̶ ̶р̶а̶з̶н̶ы̶м̶ ̶з̶а̶п̶р̶о̶с̶а̶м̶ ̶н̶е̶ ̶р̶е̶к̶о̶м̶е̶н̶д̶у̶е̶т̶с̶я̶.̶

HR-служба в процессах менторинга. HR выступают как эксперты в программе менторинга в компании. Они также занимаются организационными моментами, оказывают информационную поддержку.

Вот какие обязанности берет на себя HR-служба, чтобы менторинг в компании прижился:

• разрабатывает и формализует программу в процессы компании;
• устанавливает критерии отбора менторов и менти;
• помогает определиться с запросами к менторам, а менторам — определиться с областью экспертизы;
• проводит обучение для менторов и менти;
• вовлекает участников, разъясняет им, как работает программа, какие действуют правила и кто может ею воспользоваться;
• помогает формировать пары ментор —менти;
• разрабатывает коммуникационные и обучающие материалы, методические инструменты для менторов и менти, например, «дневник ментора» — шаблон, в котором записывают трек менторинга с периодом реализации;
• оценивает эффективность работы менторов и программы в целом.

Ментору важно знать границы своей ответственности и возможностей. Он решает не все запросы менти

Почему менторинг не срабатывает и что исправить, если пробовали, но не получилось

Бывает, что компании пробуют внедрить программу менторинга, но не получают результата или результат их не устраивает. В этой части расскажем, какие ошибки во внедрении менторинга мешают успешной работе программы.

Основные препятствия для успешной менторской работы

1. Свели менторинг к наставничеству. Фактически вместо менторинга сотрудник учит коллегу тому, что умеет сам, и директивно требует от подопечного делать только таким образом, не создавая диалог. Но обучение одному алгоритму выполнения какой-то задачи не работает в деятельности, где много неопределенности, где нужно уметь самому по случаю и ситуации выбрать оптимальный вариант действий и принять сложное решение. Тогда менти может решить выйти из программы, потому что ему нужны партнерские отношения с правом выбора, а не строгий надзор.
2. Погрязли в болоте формальностей. Часто менторов, а иногда и менти, нагружают бесконечными отчетами и бумажной волокитой, связанной с их менторскими обязанностями. Если отчетные формы неудобные и отнимают много времени, менторы отказываются от участия в программах. В некоторых случаях заполнение бумаг не оставляет времени на установку поддерживающих отношений в паре, и основная задача менторинга не выполняется.
3. Предоставили недостаточно информации участникам, не определили роли и ответственность за участие в программе. Сотрудники не хотят вовлекаться в программу, потому что им непонятны правила, цели и временные затраты на участие в программе, они стесняются или боятся. Запускающая группа не обучила менторов тому, что это за роль и как вести себя в ней. А потенциальные менти не понимают, с какими запросами они могут включиться в программу, или полностью перекладывают ответственность за свое развитие на ментора: «Я в пуле талантов, сделайте мою карьеру быстрой и бизнес результаты яркими, это ваша работа меня развлекать развивать». В результате плохой коммуникации ментор и менти могут никогда не встретиться или остаться недовольными встречей из-за своих обманутых ожиданий.
4. Допустили низкое качество работы менторов. Если менторам не в полной мере объяснили, в чем заключается суть их работы, у них может появиться некий снобизм и самоуверенность. «Да я и так менторю каждый день», — думает такой специалист. Иногда любой, кто дает советы, считает себя ментором. При этом он не обладает другими нужными качествами — не понимает, как выстраивается партнерский поддерживающий диалог, не знает и не умеет пользоваться инструментами развития людей, не умеет оценивать результаты менторства.
   Такие менторы появляются в компаниях, которые не формируют профиль компетенций для менторов и не оценивают качество их работы.
5. Позволили нарушать конфиденциальность. Иными словами, ментор или менти допустили разглашение информации, которой кто-то из них поделился во время менторских сессий. Если сведения «утекают» в офисные коридоры или курилки, доверие нарушается, и люди не горят желанием продолжать общаться со своим визави.
6. Использовали менторинг в качестве манипуляции. В этом случае у менти реальная цель вступления в менторскую программу не та, которую он заявляет ментору. Не получить опыт и знания для достижения карьерной или бизнес-цели, а какая-то личная задача. Например, получить доступ к ЛПР (лицу, принимающему решения), чтобы перепрыгнуть через несколько карьерных ступеней, сформировать нетворкинг и в нужный момент получить должность или зарплату или избежать увольнения. Совсем плохо, когда ментор выспрашивает у менти внутреннюю информацию о работе и использует ее в личных или карьерных целях, оказывает влияние на других руководителей.
7. Забыли про инструменты оценки результата. Вроде бы процесс запущен, и он даже может нравиться сторонам. Но бизнес разговаривает на языке цифр. Чтобы руководству было понятно, какую пользу менторинг приносит компании, важно ставить цели, отслеживать их достижение и оцифровывать их. Без доказанной эффективности программу могут свернуть.

Как измерить эффективность менторинга в организации

Оценкой эффективности программ менторинга должна заниматься HR-службы. Для этого необходимо установить критерии оценки. Метрики могут быть такими:

• Доля менти, которые достигли своих карьерных или бизнес-целей, то есть дошли из точки А в точку Б.
• Доля менторов и менти, выбывших из программы в разрезе причин.
• Индекс удовлетворенности участием в программе. Важно разделять показатели менторов и менти и проводить опросы анонимно. При этом необходимо мониторить не только по итогам программы и годового цикла, но и проводить пульс-опросы для выявления сложностей и барьеров в процессе программы.
• Индекс вовлеченности участников программы. Эффективнее сравнить его с общим индексом вовлеченности остальных сотрудников. Если итоговое значение ниже, чем в среднем в компании, это плохой знак.
• Уровень нежелательной текучести участников программы. Этот параметр также лучше сравнить со средним значением в компании. Если показатель по менторам или менти выше, значит, программа стимулирует сотрудников уходить из компании.
• Прирост в компетенциях по итогам работы. Оценивается в соответствии с методом, который обычно используют в компании.
• Средние затраты на одного менти. Здесь имеются в виду как прямые расходы, так и косвенные, связанные с созданием условий работы группы, и другими сопутствующими издержками.

Измерять эффективность и собирать через пульс-опросы обратную связь от участников программы нужно на разных стадиях работы программы:

• После предварительного обучения менторов и менти.
• После проведения двух-трех менторских сессий.
• В середине менторской программы.
• После завершения цикла.

Что еще важно знать о менторинге

1. Нет смысла в программе, если люди не настроены на взаимодействие. Основной вопрос — хотят ли сотрудники быть в этих ролях.
2. Хороший показатель возможного успеха программы — провести конкурс на роль менторов. Если желающих будет достаточно, то программа «взлетит».
3. Важно поставить цели индивидуальной программы развития протеже и сроки их достижения при формировании каждой пары «ментор — менти».
4. Необходимо сформулировать четкие критерии, исполнение которых будет означать, что цель достигнута.
5. В некоторых компаниях менторинг — оплачиваемая нагрузка. Отдельные компании включают менторинг в систему ценностей организации, и этот процесс становится неотъемлемой частью работы в ней.
6. Менторинг полезен как ментору, так и менти. Первые получают опыт развития людей, удовлетворение от признания собственных заслуг и новые компетенции. Вторые прирастают скиллами и знаниями, становятся более ценными специалистами.
7. Важно оказывать поддержку менторам за пределами программы, подтверждая и признавая их новый статус в компании

Подробнее системы менторинга разбираем на курсе «Специалист по обучению и развитию персонала». В рамках курса вы узнаете, как выстроить систему управления персоналом, чтобы сотрудники получали то, что нужно им, и одновременно давали то, что нужно организации.

Скачать гайд «Компетенции ментора, виды менторинга и инструменты, которые используются в работе».