Или пять основных фактов, описывающих пользу эффективного командообразования.
Сила экономики найма
Факт № 1 – эффективное командообразование снижает метрики текучести персонала. Иными словами: бизнес не несет существенных экономических потерь, связанных с наймом и удержанием сотрудников.
Стандартная формула расчёта стоимости найма одного сотрудника для организации выглядит следующим образом:
(внешние расходы на найм + внутренние расходы на найм) / количество нанятых сотрудников = стоимость 1 нанятого сотрудника.
Внешние расходы включают, но не ограничиваются следующими статьями:
🔹 рекрутинговый маркетинг;
🔹 реклама вакансий в сети;
🔹 пользование открытыми источниками.
Внутренние — охватывают следующие статьи затрат:
🔸 время, затраченное специалистами компании на сопровождение и адаптацию сотрудника на всех этапах трудоустройства (подбор, кадровое делопроизводство, обучение и развитие, бухгалтерия, охрана труда, непосредственный руководитель);
🔸 фонд оплаты труда нового сотрудника за 3 месяца (в первые 3 месяца сотрудник не приносит компании прибыль, поскольку только вникает во все бизнес-процессы компании);
🔸 расходы, связанные с организацией рабочего места, иные расходы (у каждой организации собственный список).
В настоящее время в бизнесе приобретает все большую актуальность концепт «ошибка найма».
Ошибка найма — это все вышеуказанные затраты +: упущенная прибыль, «экономика пустого стула»: если сотрудник покинул организацию в первые три месяца, компания вынуждена возобновить поиск, нести дополнительные расходы, параллельно с тем, что отсутствие сотрудника может быть сопряжено с экономическими потерями, возможные правовые риски (если организация расстаётся с сотрудником по инициативе работодателя, стоит учитывать риск восстановления на работе в связи со сложностью процесса расторжения трудового договора).
В настоящее время наблюдается тенденция оспаривания сотрудниками даже соглашений сторон (увольнение по соглашению сторон) и срочности (зафиксированного срока) трудового договора. Собственно говоря, если работник уходит до года пребывания в коллективе, то затраты на его найм не окупаются. С целью понимания экономики найма и оценки эффективности подбора многие компании контролируют не только общий процент текучести персонала, но и процент текучести персонала до года работы.
Сила слова
Факт № 2 – создавая эффективные команды, бизнес существенно снижает последствия организационного молчания – тихого убийцы бизнеса, который обычно приходит аккуратной поступью, крадучись. Этот термин описывает ситуацию, при которой вышестоящее руководство не получает информацию о реальном состоянии дел в компании. Прямую обратную связь о делах в компании, инициативу, конструктивную критику бизнес-процессов заменяют околокулерный шепоток, перекурительные истерики, низкочастотные разговоры. В сплоченной команде все иначе – коммуникация между сотрудниками прямая, достоверная, никто из членов команды не испытывает страха при разрешении рабочих конфликтов или при выражении конструктивной критики о бизнес-процессах.
Организационное молчание — проблема сравнительно маленьких организаций («все дружат») и большого бизнеса (слишком большие, чтобы «париться»).
В команде необходимо взращивать открытое обсуждение систем, процессов, технологий, стратегии и возможностей роста, организационных проблем и путей их решения.
Вне зависимости от размера бизнеса (большой, средний или малый бизнес), у организации должна быть своя коммуникационная стратегия (внутренняя и внешняя), представляющая собой единой информационное пространство с ключевыми элементами, такими как:
🔹 генератор;
🔹 целевая аудитория;
🔹 содержание;
🔹 структура коммуникационных каналов;
🔹 системное обеспечение (посредством чего передается информация);
🔹 ресурсы (в том числе, ответственные за управление информацией лица);
🔹 регламент;
🔹 бюджет.
Подобная система позволяет бизнесу:
1) Поддерживать самый эффективный способ распространения информации на всех уровнях, трансформируя ее в цели и задачи
2) Преодолевать вертикальные и горизонтальные коммуникативные разрывы
3) Регулярно получать качественную обратную связь от персонала
4) Формировать единые стандарты поведения
5) Обеспечивать сотрудникам непрерывный доступ к информации, необходимой для работы
6) Разъяснять стратегические приоритеты.
Однако самую важную роль в построении эффективной коммуникации в команде играет институт обратной связи, имеющий свою архитектуру встреч, проводимых с определенной периодичностью и целевой повесткой. Такая архитектура включает абсолютно все встречи (KPI, общие собрания, собрания отделов, встречи руководитель-работник и т.д.) и является ключевым элементом эффективной коммуникации.
Но даже при структурном подходе к коммуникации, и прямая и достоверная обратная связь возможна только в доверительной среде.
Сила доверия
Факт №3 – команда работает эффективно только в доверительной среде.
Доверять сотрудникам просто необходимо. Если руководитель команды избегает системы микроменеджмента, допускает комбинированный или удаленный график работы, ориентирован на результат, а не на процесс – всегда будет несколько человек (1-5% от общей численности), злоупотребляющих подобной лояльностью. Однако более 95% членов команды будут высоко мотивированы, вовлечены в процесс, также ориентированы на результат и, безусловно, будут высоко ценить доверие бизнеса.
Если компания ориентирована в подборе на лучших, то таковые понимают, что потеря времени – это одна из самых значимых возможных потерь, и добиваются в своей работе своего и организационного роста. Общая работа такой сплоченной, мотивированной команды с лихвой окупит потери неблагонадежных сотрудников. Однако допускать систематическое злоупотребление доверием нельзя – это вызовет непонимание и неодобрение большинства.
В аспекте доверительного отношения команды к бизнесу существенную роль играет забота о непрерывном развитии команды в целом и ее индивидуальностей. Недостаточно организовать подбор так, чтобы на компанию работали лучшие. Членов команды необходимо перманентно развивать путем внутреннего и внешнего обучения, кросс-функциональной среды, посредством участия в составе проектных групп, отвечающих за новацию, внедрение новых продуктов или процессов с целью обеспечения операционной эффективности.
Есть такая история: спросил финансовый директор у генерального, что, если мы обучим всех этих сотрудников, а они уйдут? ГД: а что, если мы не обучим их, а они останутся? Во-первых, внешнее обучение может быть закреплено ученическими договорами, во-вторых, 80% сотрудников не уходят из компаний, заинтересованных в их профессиональном росте без значимых причин.
Процесс развития каждого члена команды должен быть объективно структурирован. Предположительно каждая организация, нацеленная на удержание персонала, имеет в своем арсенале карьерные матрицы на ключевые роли. Каждый руководитель обязан уделять время для обсуждения карьерного трека каждого своего сотрудника: какими компетенциями обладает, каких не хватает для дальнейшего продвижения, чему обучить, как развивать. То есть, какие возможности для роста есть у сотрудника и какие задачи он должен выполнить, чтобы обеспечить свой профессиональный, личностный и материальный рост. В идеале управление развитием должно быть автоматизировано и должно осуществляться посредством объективного инструмента оценки.
Сила анализа
Факт №4 – анализ данных в моменте есть основополагающий инструмент прогнозирования продуктивности. Финансовые показатели месяца – прошлое организации, показатели активности команды – ее будущее.
Инструментарий грамотного управленца включает детально разработанные показатели эффективности работы, как финансовые, так и нефинансовые. Стоит отметить, показатели в обязательном порядке нужно измерять через определенную систему метрик и % соотношений (сами цифры менее информативны в сравнении с математическими выводами по текущей продуктивности и прогнозируемой продуктивности).
Цифровое управление, основанное на ключевых бизнес-метриках – наше настоящее и будущее, предоставляющее возможность увидеть проблему до ее фактического возникновения. Цифровое управление сегодня должно быть в распоряжении каждого члена команды (не только руководителей).
Сила человекоцентричного подхода
Факт №5 – человекоцентричный подход — это не когда «все всем разрешено». Человекоцентричный подход означает максимально эффективное использование потенциала личности с целью профессионального роста как члена команды, так и организации в целом.
Чтобы обеспечивать рост, необходимо, прежде всего, обеспечить найм таких индивидуальностей, профессиональные возможности которых бы совпадали с целями организации, а их личности характеристики – с ее ценностями.
Продуктивная команда это, в первую очередь, выполнение своих функциональных задач каждым членом команды. Чтобы это стало реальностью, командообразование должно начинаться с результативного распределения ролей, полномочий. Иными словами – с создания организационной структуры.
Какой бы гениальной ни была стратегия, без людей, способных воплотить ее в жизнь, это лишь прокламация.
Профессиональные амбиции членов команды необходимо одновременно и растить, и удовлетворять – делегируя значимые задачи и расширяя круг полномочий.
Процесс делегирования должен быть структурирован на этапы (объяснение задач, определение инструментов и обеспечение информацией, контрольные точки принятия новых обязанностей и последующего измерения процесса и т.д.), в ходе которых члену команды (по умолчанию) предоставляется любая необходимая поддержка.
Вместе с объемом делегируемого функционала сотруднику необходимо делегировать (=четко определить) полномочия, в рамках которых он может самостоятельно принимать решения, а также права, включая, но не ограничиваясь:
🔸 правом на всю необходимую информацию;
🔸 привлечение к работе других членов команды;
🔸 правом на ошибку (где допустимо).
По возможности, у сотрудника должно быть право и возможность самостоятельно определять сроки и наиболее эффективный способ выполнения поручаемых ему функциональных задач.
Члену команды, которому делегируются функциональные задачи, нужно предоставить необходимую ресурсную базу и инструментарий, определить к кому он может обратиться за помощью в случае необходимости и обеспечить безусловное получение такой помощи, заранее обсудив это с теми, кто будет вовлечен в процесс выполнения работы.