Представьте себе человека с предпринимательской жилкой. Его мысли хаотично бродят по кругу… И в какой-то момент в его переполненную энергией голову приходит идея. И вот у нас уже есть предприниматель и идея продукта. Разумеется, даже будучи одержим идеей, он не может думать только о ней — его мысли возвращаются к его собственным потребностям, к семье, родителям, стране. Это можно представить в виде восьмерки или знака бесконечности, или цветка с двумя лепестками: энергия то уходит в «продукт», то возвращается к личным проблемам. Потом в голове предпринимателя возникают образы клиентов. Это похоже на третий лепесток. Появляются мысли о сотрудниках и партнерах. Организация еще не существует, не получен ИНН, и не открыт счет, но что-то уже есть. И раз в это «что-то» вкладываются энергия, мысли, чувства — появляется некий мотор, двигатель организации. Он где-то там, в центре… Он, как середина цветка, соединяет все «лепестки»: владельца, идею, продукт, потребителей, сотрудников. Потом организация обретет плоть, проявится в мире, получит живых, реальных сотрудников. Все это будет потом. Однако начало уже положено — система появилась на свет. И, как у каждой системы, у нее есть внутренний стержень, что-то вроде ДНК. Организация растет. По мере ее роста каждый «лепесток» оказывает все меньше собственного влияния, в том числе и сам основатель. Появляется структура. Влияние владельца все меньше, но оно никогда не исчезает полностью! Оно прописано там, в центре цветка, в этом «движке», который называется лидирующим, или ведущим, принципом организации.
Лидирующий принцип — мотор организации
Важным элементом организационной системы является цель ее создания. Для чего в голову предпринимателя пришли идея продукта и образ клиента? Для чего владелец создал организацию? Для чего вообще создаются системы? Инопланетянину с будильником не удалось понять, для чего, кроме тиканья, служит эта простенькая система. Как же нам понять, для чего служит такая сложная система, как организация? Спасает то, что мы все же не инопланетяне и сами работаем в этой или таких же организациях. Как я уже рассказал, у каждой организации в центре есть свой «движок», называемый лидирующим (или ведущим) принципом. В нем отражается, для чего владельцы на самом деле создали организацию. Не то, что написано в миссиях, ви́дении, слоганах, лозунгах на стенах штаб-квартир, а по-честному — на самом деле. Организация всегда стремится делать то, для чего ее создали. И, если мир сильно изменился, она может умереть, разделив судьбу многих вымерших видов животных, которые не смогли эволюционировать. Или судьбу паровых машин. Часть лидирующего принципа обращена к социуму и определяет товар либо услуги организации, а часть — обращена вовнутрь и обслуживает личные, зачастую неосознанные, потребности тех, кто основал организацию.
Но что это за цель? Как узнать, для чего создана организация? Если спросить владельца бизнеса, для чего он его создал, чаще всего можно услышать что-то вроде: «Заработать денег». Однако организацию редко создают просто ради денег — хотя бы потому, что деньги — это не цель, а средство. Средство для того, чтобы изменить что-то в мире и дать что-то социуму. Средство, чтобы изменить что-то в своей собственной жизни. Можно сказать, что есть две компоненты этого «организационного мотора»: внешняя и внутренняя. Внешняя - обращена к социуму. Внутренняя — к создателю организации.
Жила-была организация, созданная еще в СССР, сразу после начала перестройки. Это происходило в 1990-е, когда инженеры, математики и вся прочая «наука» и «оборонка» выживали, как могли. Надо было на что-то жить, где-то жить, как-то жить. Покупка машины считалась признаком очень высокого достатка. Покупка собственного жилья была чем-то запредельным. Пенсии вмиг обратились в ничто, равно как и накопления на сберкнижках. Человек решил создать свой бизнес, просто чтобы выжить, чтобы купить хорошее жилье, машину, оплатить обучение детей — то есть обеспечить нормальный достаток и обеспеченную старость.
Это хорошие цели. Но задайте сами себе вопрос: надо ли такой компании быть большой? Надо ли ей расти? Вовсе нет. Ей надо двигаться ровно с той скоростью, какая нужна, чтобы не попасть в капкан принципа «что не развивается, то умирает». Быстрее — уже рискованно, да и не нужно. Бандиты, властные структуры… только окажись на виду! Риска организация избегала любой ценой. Кто же рискует счастливой старостью?! Этим дышала каждая клеточка компании. «Step by Step!», «Мы не пролетарии, нам есть что терять», «Мы успеем в последнюю дверь последнего вагона» — подобные многократно озвученные лозунги, казалось, навеки впечатались в стены штаб-квартиры этой компании. Вот пример организации, обреченной на вечное прозябание. Хорошего здесь ровно то, что это прозябание — только с точки зрения внешнего наблюдателя. С точки зрения владельцев, эта очень успешная организация делает именно то, для чего предназначена, а большего и не надо. Вполне хороший лидирующий принцип.
Я знавал и организацию, лидирующий принцип которой был «доказать, что я могу», — обогнать вполне конкретную компанию-конкурента, своего рода вендетта. Этот принцип уже намного деструктивнее, потому что из него вытекает масса неприятных вещей. Чтобы кого-то обогнать, надо заниматься тем же, что и этот кто-то. Универсальные критерии бизнеса, такие как оборот и прибыль, тут не помогут. Нужно нечто более осязаемое. Я никогда не смогу выращивать огурцы лучше, чем сосед продает машины, — соревноваться надо в чем-то похожем. Кроме того, руководствуясь таким принципом, обгонять можно и нужно, но обогнать — нельзя. Потому что исчезнет цель, а жизнь без цели — это смерть. То есть надо бежать вперед, но все время следить за тем, что там у нас позади, буквально — бежать вперед, глядя через плечо назад. Потому что, если тот, кого мы обгоняем, свернул, нам тоже придется свернуть туда же. Иначе как же определить, что мы впереди? И при этом следует еще бежать не слишком быстро, чтобы не сильно отрываться от того, кто является для вас основным критерием продвижения вперед. Иначе исчезнет цель! Да… на такой бег не хватит ни сил, ни нервов. И владельцы, после пятнадцати лет такого «бега в мешке», не выдержали и продали компанию. Мы еще обсудим вопросы слияний и поглощений. Но понятно, что ничего хорошего эта сделка не принесет — ни самой организации, ни тем, кто ее купил. Потому что от смены владельцев лидирующий принцип никуда не пропадет. А имплантированный орган с совсем уж чужеродной ДНК не приживется.
Какие только подсознательные идеи и убеждения не воплощаются в организации! Мужчина создал организацию, чтобы удержать женщину. Жениться он тогда был не готов и предложил ей компанию на двоих. Основная цель компании, для которой она создавалась (разумеется, совершенно неосознанно!), — удерживать владельцев вместе. Откуда точно некуда деваться? Из окопа, где вы отстреливаетесь от врагов спина к спине. Понятно, что жизненный путь такой организации не усыпан розами. Второй вопрос: как и для чего будет существовать организация, когда они поженятся? И третий: останутся ли они мужем и женой, если закроют организацию?
PS. Это было для меня "вопросом", когда я писал эту книгу. А сейчас на него уже есть ответ. Они разошлись и каждый сейчас строит и свою организацию и свою семью.
Мы не сферические предприниматели в вакууме — у каждого своя длинная история. У кого-то раскулачили всех прадедов. А у кого-то как раз прадеды служили в ВЧК-НКВД — они и раскулачивали. Или вообще все разом по папиной линии, например, «сидели», а по маминой — «сажали». Как пел Тимур Шаов, «и женщины граждан рожали, и Ленин им путь озарял. Потом этих граждан сажали, сажали и тех, кто сажал». У каждого своя история и свои выработанные модели поведения.
А порой это и не такая далекая история. Допустим, тебе надо кормить пятерых детей от четырех жен. Или доказать своей «бывшей», что ты намного круче мужика, к которому она ушла. Или своему «бывшему», что ты не пропадешь. Или маме с папой, которые твердили, что из тебя ничего не выйдет. Бизнес, созданный по этой причине, может быть какое-то время вполне успешным. Но будет ли счастлив его владелец? Что ждет этот бизнес, когда владелец ощутит пустоту внутри оттого, что он что-то доказал и цели больше нет?
Один из моих клиентов долгие годы тащил на себе организацию — из глубочайшего уважения и любви к ушедшему из жизни второму владельцу. Но сколько можно жить на одном чувстве долга? Во время нашей с ним коуч-сессии он принял окончательное решение — уйти и начать новое дело. Потребовалось два месяца, чтобы владелец смог уйти из этой организации и создать новый успешный бизнес, который служит его, и только его целям.
Для чего только не создают компании! Для самореализации, для драйва, чтобы занять свободное время… Организации послушно служат воле владельца. Создайте ее для драйва — и драйва будет хоть отбавляй. Создайте, чтобы занять свободное время, — и она займет все ваше время. Поэтому если организация не приносит денег — не жалуйтесь, а лучше подумайте, для чего она создавалась. Как писал Булгаков, «будьте осторожны со своими желаниями — они имеют свойство сбываться». Создавая свою организацию, следует четко осознавать, для чего на самом деле вы ее создаете. А осознав, облечь это в слова, вплести в миссию и ви́дение и поделиться ими со своими сотрудниками.
Об этом тоже стоит подумать. Потому что если владелец создавал организацию для драйва, а теперь, начитавшись умных книжек, решил ввести в ней регулярный менеджмент, прописать бизнес процессы и должностные инструкции, то будет очень разумно держаться от этого проекта подальше. Потому что сделать это невозможно, иначе потеряется смысл создания организации. Ну или, помня, что «если пьянки не избежать, ее надо организовать и возглавить», начать со слов «инновация», «постоянные изменения», «мобильность» и стать Директором по Инновациям. Тогда можно создавать бизнес-процессы по постоянному поиску точек роста, драйва и изменений.
И все же лидирующий принцип отличается от ДНК. Какие-то изменения, если организация найдет хорошего «генного инженера», возможны. Не думаю, что из такой «последовательности», как лидирующий принцип, может выпасть какая-то часть, а вот что-нибудь добавить специалист вполне может.