Всегда интересно сравнить теорию, красивые модели с реальностью. Особенно, если работаешь бизнес тренером с экспертизой работы с персоналом, т.е. рассказываешь руководителям как все так организовать, чтобы сотрудники работали с интересом, вовлеченностью и показывали высокий результат. Все же рассказывать теорию про идеальный мир дело, конечно, хорошее, но это уже ближе к сфере развлечений, чем к образованию. К тому же, можно ввести в заблуждение начинающих руководителей, талантливых, верящих в свои силы и в лучшую бизнес практику.
Работая с руководителями и рассказывая им как должно быть, случается, что видишь горящие глаза, для многих открытие как все может быть устроено разумно, эффективно. К сожалению, раз за разом, пытаясь следовать красивой теории и рекомендациям, многие сталкиваются с непонятным эффектом от их усилий. Совсем не так воспринимаются намерения, совсем не такая реакция на обратную связь, совсем не тот результат, что ожидался. А это очень опасно для яркого, талантливого, молодого человека. Вкладываться в работу своими эмоциями, временем, интеллектом, жизнью, и не получать результата, вредно для здоровья. Это приводит к выгоранию, к потере смыслов, к ощущению бессилия. Таланты сгорают, так и не успев толком понять, что не так.
Поэтому, делая консалтинговые проекты и сама работая в качестве наемного сотрудника, я начала наблюдать что происходит, какой сценарий и как он реализовывался от компании к компании, ища какие то закономерности, отличия от тех теорий, которые сама и преподавала.
Первый вывод, к которому я пришла: динамика процессов в большинстве наблюдений развивалась без сознательного участия акторов. Как будто разыгрывались разные спектакли, но по похожему сценарию. Задавая осторожные вопросы очень умным людям, я понимала, что они не до конца осознают что происходит и какую роль во всем играют. Поэтому даже не знаю, можно ли их называть акторами, т.е. субъектами, которые сознательно влияют на людей и процессы.
Такое впечатление, что начав играть - не важно, в какой роли, создателя компании или наемного сотрудника, они попадали в колею и их несло по ней, как по глубокой колее вечно мокрой, сельской дороги. Если встал на нее, и захочешь, да не выберешься, колеса соскальзывают. И тогда одна цель – как можно быстрее проскочить. И стратегия одна: выжить, не дать себя закопать в этой грязи, вырваться в верхнюю страту. Туда, где, как кажется, все будет иначе. Больше влияния и можно жить, как считаю нужным и правильным.
Одной из очень красивых моделей, которая позволяет посмотреть на компании с высоты эволюционного развития, предсказать нужные повороты и осознать ловушки управления является модель спиральной динамики развития корпоративной культуры. Модель просто и доходчиво объясняет как из стартапа стать крупной, успешной и достойной уважения компанией с экологичными целями, в которые верят все сотрудники и это обеспечивает высочайшую вовлеченность и эффективность их работы.
Она описывает развитие внутренней среды компании как прохождение ряда этапов с характерными установками, ценностями, системами управления и требованиями к сотрудникам. Согласно спиральной динамики, начало бизнеса связано с культурой принадлежности. Прочитаем, что пишут про эту культуру признанные гуру управления: «Многие компании начинали свою историю с небольшой команды, где отношения были очень близкими, неформальными и напоминали семейные (а порой непосредственно вырастали из них). Поэтому отправной точкой эволюции корпоративной культуры чаще всего служит культура принадлежности, для которой характерны семейные ценности. Для человека из этой культуры очень важно чувствовать себя частью команды. Он готов серьезно поступаться своими интересами ради интересов коллектива. Работа здесь неотделима от личной жизни, и многие люди воспринимают рабочий коллектив как вторую семью. Четкое распределение обязанностей в культуре принадлежности отсутствует, каждый делает то, что важно для «семьи» в данный момент времени. Лидером в такой культуре обычно является человек, исторически стоявший у руля. Как правило, это патерналистский опекающий лидер традиционного стиля, который играет роль «патриарха». Однако источником его полномочий выступает не столько его личная мощь, сколько исторически сложившееся положение вещей, традиции и «мифы» компании. На вопрос о том, почему мы в данной конкретной ситуации поступаем именно так, обычно следует ответ: «Потому что так принято» или «Потому что мы всегда так делали».
Это чрезвычайно командная культура: ее важнейшими ценностями являются принадлежность к коллективу (отсюда название) и преданность команде. Она в большой степени опирается на потребность человека быть частью какого-либо сообщества.» Марк Розин, Путешестие по спирали 2.0.
Это во многом так и в российской версии. Тебя приглашают на работу в чудесный коллектив, тебе нравятся эти лица, тебе говорят очень правильные слова, в которые ты веришь, ты видишь смысл своей работы. И делаешь все, что надо и много больше, стараешься помочь кому можешь, рекламируешь компанию, соглашаешься на сложные роли, чувствуешь вовлеченность и вдохновение. Вера в то, что делаешь правильное дело и являешься частью чего то большого, что придает смысл твоей жизни. Глава компании (он же, обычно, ее владелец) буду называть его Главный Лидер открыт для общения, сам работает наравне, от работы не увиливает, берет на себя сложные задачи, он в авторитете и его просьбы хочется исполнять. Рыночное положение компании пока не устойчиво и все сотрудники делают все, что надо, чтобы развиваться, давать лучшее клиенту, компания растет.
Положение становится более устойчивым, большая часть бизнес процессов отлажена, некоторые даже прописаны, структура понятна, услуга или продукт простроены. Это сделали люди на своем энтузиазме, на качественной работе, на вовлеченности и вдохновении.
Согласно модели спиральной динамики, в этот момент возникает кризис, почитаем экспертов: «Дело в том, что как только организация становится более-менее конкурентоспособной и опасность извне становится не такой уж и страшной, то практически сразу же людям становится тесно в рамках «семьи». Растут амбиции, уходит семейная теплота, отдельные члены команды копируют лидера, начинается борьба за власть — сначала скрытая, а потом и явная. Нарастает конкуренция и враждебность, единое прежде «племя» распадается. Поэтому развитие коллектива приводит к появлению новой культуры, которая держится на культе сильных индивидуальностей, борющихся за власть, — и это культура силы.».
Вот здесь российский сценарий начинает приобретать своеобразные черты. В Российской действительности мы не умеем, не обучены и не считаем возможными партнерские отношения с равными сильными. Возможна и устойчива только иерархия, это основа основ системы управления. Поэтому надо быстро разобраться кто под кем. Все должны усвоить, что здесь только один человек имеет значение и только его мнение важное. У людей во власти очень высокая чувствительность, прямо звериное чутье на тех, у кого даже намек на равное лидерство.
Поэтому договариваются только с сильными, которые готовы подчиниться, которые преклоняют колено, принимают верховенство единственного лидера, демонстрируют преданность, готовы подписать вассальный договор. От равных, но не преданных или более сильных избавляются.
Пример. В небольшой компании на фоне успешного развития бизнеса один топ менеджер из команды владельца становится директором по стратегическому развитию. И весь коллектив видит, что это очень харизматичный и умный человек, что стратегия, которая разрабатывается, крута, люди чувствуют азарт и готовы работать. «Веди нас, лидер». Но скоро, каким то печальным утром коллективу между делом объявляют, что директор по стратегическому развитию уходит. Есть формальный повод, но ходят слухи, что о чем то не договорились с владельцем компании. Вместо директора по стратегическому развитию ставится сотрудник с амбициями, но без той власти и того доступа к информации, которая была у прежнего члена команды. Новый директор берет готовые славные наработки и упавшая было функция снова на подъеме, даже лучше, чем было при прежнем директоре, по словам владельца.
Преданность - это наше все. Никак не лояльность, хотя именно это слово чаще всего произносится, по причине того, что оно более приличное и приятное слуху. Но лояльность никого не волнует, нужна преданность, т.е. требование не задавать лишних вопросов, выполнять щекотливые поручения и поддерживать, защищать лидера, даже если понимаешь, что тот не прав. И здесь первая граница, линия, за которую теоретические модели управления не смогут проникнуть. Согласно теорий лидерства, особенно теории «Лидеры на всех уровня управления» Тичи, рядовые сотрудники компании должны иметь возможность анализировать и предлагать новые подходы, оптимизационные решения, иметь полномочия их реализовывать. Но, похоже, в российской ментальности для людей, получивших власть, сама мысль о том, что ею надо поделиться с нижестоящим, вызывает недоумение. У тех, кто ниже, могут быть свои цели, и на реализацию своих целей они потратят полномочия, если будут проявлять инициативу. А здесь, в конкретной структуре и компании может быть только одна цель, на которую работают все, личная цель Главного Лидера. Так что незапрошенные Лидером инициативы должны быть наказаны, все полномочия только вверху, вся ответственность внизу. Только так. Иначе хаос и всякие агентские проблемы. Да, пока бизнеса как такового нет, мы все команда, мы почти на равных, мы вместе вкалываем, распределены и ответственность, и полномочия. Но вот бизнес создан, начинают работать процессы, структуры, рыночные отношения, роль конкретных людей снижается, они превратили свои эмоции, энергию, интеллект в процессы, структуры. Вот теперь надо четко заявить чье это и на кого мы тут все работаем. Кто начальник. Иначе хаос.
Поэтому переход к культуре силы в российских компаниях, чаще всего, включает проверку окружения на преданность. О, это совсем не примитивные приемчики, как можно подумать, это тонкая игра, ее не сразу и заметишь, это сложная многоходовка, по сути, создание паутинной сети, в которую, не замечая этого, попадает сотрудник и которая подводит его к колее, из которой очень трудно выбраться. Ведь речь идет не о работягах, там эти игры ни к чему, речь идет о сильных людях, у кого в руках компетенция, влияющая на бизнес. А эти люди имеют свое мнение, свою гордость и достоинство, свои цели. Поэтому надо аккуратно, но жестко сделать так, чтобы их цели подчинились его целям, чтобы их мнение подчинилось его мнению, что же касается достоинства, надо бы немного поломать, люди с высоким чувством собственного достоинства в какой то момент соскочат, не подчинятся. Поэтому надо проверить кто есть кто и почистить компанию, пока создается и поддерживается единая вертикаль власти.
Первый важный ход: создание ситуации зависимости. Это второе наше все. Вы можете делать с людьми много не очень хороших вещей, а они будут терпеть и смотреть снизу вверх только, если они зависят от вас. Если риск выхода из игры для конкретного человека очень высок, если одна мысль об этом вызывает страх и трепет.
Какие методы? В бизнесе, чаще всего, деньги. Хорошая оплата, прекрасные условия, чтобы человек расслабился, чтобы привык ездить СВ, обедать в хорошем ресторане, отпуск проводить на яхте. И вызовы – интересные проекты, но с урезанными полномочиями и информацией. Дать много, но лишить автономии, самостоятельности. Чтобы уход из компании означал резкое падение уровня жизни и статуса. Для преподавателей бизнес школы хорошее решение: запрет на преподавание в других учебных заведениях и компаниях. Запрет на создание себе имени, только через бренд бизнес школы. Попав в подобные условия, сильный преподаватель вынужден отказываться от хороших предложений подработки и через пару – тройку лет на рынке труда его уже забыли. Нет запасного аэродрома.
Вот теперь можно начинать проверку на преданность и послушание. Здесь используется разнообразие методов. В зависимости от нужности человека и его личных качеств. Первый, самый простой и грубый метод: унижение. Целый континуум приемов. Что наблюдала на практике:
1. Человек совершил настоящий подвиг, много работал, принес невероятный заказ, а ему даже спасибо не сказали. Если он поднимает этот вопрос – на него смотрят с недоумением и даже с гневом (это твоя обязанность, не так ли).
2. Работа, которую выполнил один человек, приписывается другому и другой за нее вознаграждается. Пример. Коммерческий директор со своей командой потратил полгода на выстраивание системы вознаграждений, которая, наконец, заработала и стала приносить результат. Владелец приводит своего финансового директора, который начинает влезать в систему вознаграждений и тормозить ее работу. Примерно через месяц , на общем совещании владелец объявляет, что именно благодаря финансовому директору система вознаграждений, наконец – то, внедрена в компании и стала приносит результаты и поэтому она полностью передается в финансовый департамент. Коммерческий директор: красавец, спортивный, молодой, невероятно стильно одетый, говорит – заслушаешься. Было очень грустно смотреть и видеть как ломает его изнутри, как не понимает он, что происходит, как хочет что-то изменить, ответить, пояснить,... и молчит, глаза прячет. Не понимает, но чувствует, что, начни он сейчас «права качать», и ... прощай спортивный автомобиль. Под внимательным взглядом владельца молчит,... наконец, кивает. Проглотил, отлично, будем дальше работать.
3. Прямое унижение. Наедине или при всех, лидер бросает грубые, резкие фразы, которые могут иметь отношение как к работе, так и задевать личные моменты. Самый примитивный прием, им пользуются лидеры с плохим воспитанием и низким уровнем культуры.
4. Выполнение неприятных, иногда щекотливых поручений. Лидеры любят делать неприятную работу чужими руками. Кроме возможности периодически проверять окружение на преданность, это еще позволяет самому « не запачкаться», оставаться «добрым» при «злом» окружении. «Наш Царь-батюшка добрый, это бояре его обманывают.» Наиболее частые поручения: уволить заслуженного человека не за что, разорвать контракт в одностороннем порядке, вести переговоры на спиной партнера, ввести в заблуждение клиента и пр. так называемые нецивилизованные методы ведения бизнеса. Такого рода поручения имеют двойное назначение. Это не только проверка на преданность, но и проверка на компетенции. Поскольку идет формирование своей команды, в нее должны попасть преданные, но и, желательно, сильные сотрудники. Амбициозные, талантливые, но послушные, управляемые. Так формируется дуальная природа российских сильных руководителей и талантливых сотрудников.
Цель этих приемов - посмотреть как сотрудник будет реагировать: промолчит, проглотит или будет трепыхаться. Если будет трепыхаться, сопротивляться, что-то возражать, пояснять, аргументировать, тогда подальше от себя, от полномочий, от власти, от перспективных проектов, в ближайшем будущем под замену, под увольнение – такой никогда не станет преданным. Если же сглотнул, промолчал, значит будет в команде, его руками можно начать отжимать полномочия и важные ресурсы у остальных сотрудников компании.
Это очень важный момент. На начальном этапе существования бизнеса, а это этап предпринимательства, когда компания маленькая, мало кому известная, полномочия распределены по горизонтали, у рядовых сотрудников много «прав», поскольку надо быстро принимать решения, быстро менять продукты, перебирая ниши, находя то сочетание, которое «выстрелит» и позволит маленькой компании быстро нарастить обороты и занять устойчивое положение. Поэтому на этом этапе важна гибкость и высокая вовлеченность сотрудников. Гибкие графики работы, индивидуальная оплата (кто как себя сможет продать), право доказывать и экспериментировать, право принимать решения своего уровня самостоятельно. Главный лидер на этом этапе первый среди равных. Он внутри, поэтому происходит быстрое взаимное обогащение, адекватная и принимаемая коррекция целей/ направлений и развитие компетенций. Если на рынке есть место для такого бизнеса и правильно подобраны люди, маленькая компания быстро становится бизнесом с репутацией, с долей рынка, с устойчивой клиентской базой и понятным денежным потоком. Т.е. сотрудники свою энергию, вовлеченность , свой интеллект вложили в бизнес процессы, структуры, в системы, они создали продукт, для поддержания деятельности которого уже нужны, скорее стандарты и регламенты, чем инициатива и полномочия. Поэтому наступает период структурирования, период формирования правил работы в контексте лучшей практики, правил, которых должны придерживаться все. Так говорит модель спиральной динамики. Для внедрения правил используется культура силы, которая является средством перехода в культуру правил и успеха, которая обеспечивает безопасную среду высокой вовлеченности в достижение стратегических целей компании. Западные модели управления говорят, что цели компании должны быть экологичны: они должны балансировать интересы владельцев, сотрудников, клиентов, общества.
Но в небольших российских компаниях целей компании не существует. Под целями компании понимаются цели конкретных людей, которые сумели удержать или перехватить власть в моменте возникновения устойчивого бизнеса (если было несколько владельцов). А цель владельца всегда одна: личное обогащение (деньги, власть, слава, и лучше все вместе). И, поскольку на первом этапе деньги, власть и, часто, слава распределены между сотрудниками, возникает естественное желание отжать. Обычно, это подается как программы повышения эффективности, снижения издержек, повышения конкурентоспособности и пр. модные слова. Сотрудников переводят в более тесные помещения, сокращают численность, забирают некоторые свободы и права, увеличивают нагрузку при той же оплате, убирают влияние на принятие решений, снижают доступ к информации, дробят бизнес процессы, навязывают новые процедуры, смысла которых никто не понимает и т.д. Такие решения и методы являются также и частью регулярного менеджмента , но есть существенное отличие. В регулярном менеджменте у таких программ действительно прямая цель и смысл: повышение конкурентоспособности компании и удержание баланса интересов. В манипулятивном менеджменте это делается, чтобы скрыть истинные цели, чтобы была возможность реализовывать решения, идущие в разрез с интересами персонала, клиентов, общества и пр. Чтобы работать на интересы исключительно главного лидера и его ближайшего окружения, чтобы безопасно реализовывать доходные, но щекотливые и, даже, коррупционные схемы. Поэтому сотрудники должны потерять понимание целостной картины происходящего, их личная значимость должна уменьшиться, они должны принимать объяснения так, как их транслируют сверху. Граница очень тонкая и, чтобы ее увидеть, часто надо иметь доступ к инсайдерской информации. И тогда становится понятно, что бюджеты режутся и заказы отдаются другим подрядчикам совсем не потому, что кризис, а потому, что надо обеспечить определенный денежный поток в определенном направлении. Поэтому так тяжело в российских компаниях внедряется регулярный менеджмент, он делает прозрачными системы управления, цели и средства их достижения, он заставляет делегировать полномочия и считаться не только со своими интересами. А цели у нас другие, поэтому в российских компаниях включается манипулятивный менеджмент, никак не регулярный. Эта часть управления очень плохо описана в западных книгах. Только изредко упомянут, чаще на разборе кейсов, чем в теоретической части. Нигде не встречала описаний стройной системы и инструментов манипулятивного управления так конкретно и подробно, как описываются системы регулярного менеджмента. А между тем, это именно те невидимые ниточки, которые привязываются к ногам и рукам сотрудников, и через которые их заставляют двигаться так, как надо тому, кто эти ниточки держит в своих руках.
Как правило, на моменте ухудшения условий работы, коллективы, частично, начинают сыпаться. Согласно Адизесу, автору самой известной в России теории этапов развития компании, смена команд является нормой, на разных этапах требования к менеджерам, к сотрудникам меняются, и для эффективного развития должна происходит замена персонала, смена команд. Вроде, вполне логично. Действительно, на каком то этапе нужен предпринимательский дух, на каком то четкое администрирование. Наверно так, если людей воспринимать как винтиков, которые способны крутиться только в одну сторону и по одной нарезке, если отказывать им в развитии. Это во впервых, и во вторых, если замена проходит по цивилизованным правилам управления, сознательно. В манипулятивном менеджменте динамика другая.
Итак, коллективы начинают сыпаться.
Кто-то уходит сам. Кого то уходят. Но не надо думать, что в успешных компаниях это происходит случайно, о нет, это весьма управляемый процесс.
На моменте объявления новых условий работы, коллектив уже прошел базовую проверку на преданность. Поэтому это уже не коллектив, а три слоя, три страты. Первая страта: сильные, полезные , преданные сотрудники. Они поняли кто здесь главный, они приняли это и свое достоинство отделили от желания сохранить высокооплачиваемую, интересную работу. Они стали управляемыми. Их надо удержать и не бить так уж сильно по мотивации. Если они начинают колебаться, им можно пойти навстречу, на индивидуальные договоренности и по деньгам, и по условиям. Т.е. эти ничего не теряют. Более того, как правило, намеками им дают понять, что все будет только лучше, если и дальше будут преданными решалами. Понятно, что никто из них ни словом не обмолвится коллегам о таких обстоятельствах. Они вынуждены помолкивать, находясь в коллективе участвовать в возмущенных разговорах, утаивая истинное положение дел. Это начало личностной деформации. Они попали в паутину и вырваться из нее нет сил, здесь так привычно, так вкусно кормят. Поэтому запутываются все больше и больше. Конечно, это не хорошо для кармы и, со временем, деформация начнет вылезать как циничная картина мира, как повышенная раздражительность, как слом культурных норм, но кого это сейчас волнует. Этих людей будут пристраивать. Даже если при изменениях в компании их работа не нужна или они перестают справляться с новыми функциями или амбициями, их пристраивают, дают разные роли, должности, пока не находят место, где он\она окажутся полезны. И тогда им даже дадут полномочия, урезанные само собой, но все таки полномочия. Результативные и послушные – вот основной профиль члена команды. В этой страте выделяются точечно люди, которых я назвала преданные решала. Это элита, это те, кого будут пробовать в качестве преемника. Но о них попозже.
Вторая страта: сильные, полезные, но с личным мнением, независимые, самостоятельные. С этими людьми самая главная головная боль. То, что они сильные и полезные, означает, что у них в руках, в голове есть компетенция, которую не удалось забрать, что уход этих людей будет означать какие то потери для компании, которые придется восстанавливать. Поэтому первая манипуляция: сначала забрать компетенцию, забрать силу, а потом пусть уходят. Эта методика занимает время. До полугода. Выполняется так: чаще всего под сильного, независимого или рядом с ним ставят другого, желательно тоже не дурака и своего. Или новенького, молодого. Молодой, амбициозный, но без особых компетенций всегда хочет кушать и шанс перенять, прийти на готовенькое, с видимой ближайшей перспективой получить должность и деньги, делает его на длительное время вполне преданным сотрудником. Штрейкбрехерство, а именно с этим явлением мы здесь сталкиваемся, довольно распространенное явление, и не только у нас. Это метод классовой борьбы капиталиста с рабочими и служащими, которые отстаивают свои права. Несколько примеров. В небольшом коллективе , выполняющем очень важную административную роль в компании, возмущены новыми условиями работы. Руководитель коллектива, работающая здесь с основания, говорит, что не надо соглашаться, не надо подписываться под новыми условиями, что надо обсуждать с руководством, доказывать значимость и сложность их работы, показывать на цифрах перегрузку персонала и удастся договориться на приемлемых для всех условия. Весь коллектив выглядет единым, все горяче поддерживают такую позицию и прорабатывают аргументы. В какой то момент, руководителя группы вызывает заместитель Лидера и жестко, унизительно разговаривает, обвиняет в нелояльности, даже не упоминая, что благодаря ее работе создан отдел и отлажены прекрасные бизнес процессы, которые обеспечивают в высшей степени качественную отчетность, доводит до слез и до заявления об увольнении по соглашению сторон. Она уходит за пару дней. Вместо нее тут же назначают другую сотрудницу, с которой, как оказалось, велись разговоры на спиной коллектива, которой дали доступ к компьютеру начальника группы, чтобы она подстраховала, если вдруг какая то информация не в общем доступе. И которая согласилась продавить работу коллектива на новых условиях, если станет начальником. При этом сотрудница – очень милая и разумная дама, совсем не карьеристка. Но у нее ипотека, у нее престарелые родители на руках, ей нужна работа и деньги. Моральные аспекты? Да кого это волнует? Бизнес, ничего личного.
Но бывают и обломы. В бизнес школе работал очень сильный преподаватель с громадным опытом работы по актуальной для предприятий теме. У него было много материала, который, в какой то степени, являлся уникальным, поскольку это внутренние документы и регламенты , разработанные успешнейшей корпорацией и которые позволили ей поставить эффективную систему управления производством. Понимание теорий и личный опыт – уникальное сочетание для мощного преподавания. Но у него было свое мнение о происходящем в бизнес школе и очевидно, что сделать его преданным и послушным не получалось. В бизнес школу приглашается молодой преподавателй с опытом работы в сфере этой специализации. И его объявляют стажером, который будет вести такие же занятия в часы, когда Мэтр перегружен, и на программах более низкого уровня, где есть свободные часы. Молодой человек сидит на всех занятиях Мэтра, перенимая и учась.
Сильные руководители знают, что знания и навыки, как основа компетенции талантливого сотрудника, состоит, грубо, из двух аспектов. Есть кодифицированные или явные знания. К ним можно получить доступ без участия владельца этих знаний. Можно взять/забрать презентацию, кейсы, все оформленные материалы, с которыми работает преподаватель, это легко. Но как получить доступ к смыслам, которые стоят за материалами. Смысл, нюансы, детали, объемное знание и навыки -это скрытое знание, без которого невозможен высший уровень развития компетенции (способность осознанно проявить компетенцию в разнообразных ситуациях). Передача скрытого знания возможна только при непосредственном контакте с владельцем знаний/навыков. Поэтому используется двойной подход. С одной стороны, делается запись всех занятий преподавателя, это помогает забрать знания, но имеет свои ограничения. Надежнее посидеть на занятиях самому, активно поучаствовать, позадавать вопросы/получить ответы, т.е. попасть внутрь процесса передачи знаний.
Итак, молодой человек сидит на всех занятиях Мэтра, перенимая, учась и восхищаясь. У него высокая вовлеченность, ему все очень нравится, он счастлив быть частью великой миссии повышения уровня квалификации российских менеджеров. Понемного начинают формироваться планы занятий на следующий год и он вдруг видит, что его ставят на программы, на которых преподает Мэтр. С чистым сердцем идет к декану и указывает на ошибку. И слышит ответ: «Никакой ошибки нет. Мы делаем на вас ставку, мы видим в вас перспективу, Вы будете работать вместо Мэтра. Поздравляю Вас.»
Жизнь частенько ставит людей перед нелегким выбором, наверно, так везде, это свойство жизни, испытание или искушение, которое дается для совершенствования души, но кажется, что в России ставки выше, иногда зашкаливают. Помните, в русской сказке: "На развилине путей-дорог лежит Вещий камень, а на нём надпись: «Направо пойдёшь – коня потеряешь, себя спасёшь; налево пойдёшь – себя потеряешь, коня спасёшь; прямо пойдёшь – и себя и коня потеряешь». Выбор для богатыря. Простого пути нет. В бизнесе это выбор или все потеряешь или себя потеряешь. Но чтобы это понять, надо быть талантливым и храбрым человеком, ведь подается эта манипуляция обычно через приятную историю – легкую обманку. У обманки две части: комплимент (или даже лесть) одному и принижение другого. «Мы видим в Вас талантливого преподавателя, у Вас большие перспективы, Вы сможете передать свой опыт..., а Вашему коллеге сложно развивать свои программы, его опыт уже не так свеж, да он и сам готов уйти, это естественный процесс, вы же сами понимаете,...). Чтобы осознать, что это манимуляция, требуется незаурядное мужество, ведь частью ментальности является страх навлечь на себя гнев руководства и оказаться аутсайдером, поэтому, если руководство дает хоть какое то, хоть маломальски приемлемое объяснение, за него хватаются, как за спасательный круг. « Ах, обмануть меня не трудно!..
Я сам обманываться рад!» А.С Пушкин. «Признание». В моей истории молодой преподаватель сделал свой выбор, не поддался искушению. Он пришел к Мэтру, честно рассказал о разговоре с начальством и подал заявление об уходе. Понял, что блестящее румяное яблочко оказалось с гнильцой, съешь его и гниль внутрь попадет, травить будет, себя потеряешь. Бизнес школа потеряла обоих.
Но это редкий, очень редкий вариант. За 22 года консалтинговой деятельности только два таких случая видела. Поэтому манипуляция по типу скрытого отъема компетенций используется постоянно и она практически безопасна для компании и ее репутации. Последствия остаются только в генетической памяти компании, что приводит к сокрытию информации, к сложностям в передаче знаний, к попыткам персонала стать незаменимыми, она уничтожает доверие к решениям и действиям руководства. Оставшиеся сотрудники хорошо усваивают урок: хочешь сохранить работу – говори и делай то, что требуют, не задавай лишних вопросов, не сомневайся в решениях руководства, или хотя бы делай вид, что поддерживаешь. Т.е. в культуре силы российского варианта всегда присутствует разделение формы и содержания. Есть фасад и есть грязный внутренний двор, о котором говорить не принято, это дурной тон. А чтобы держать руку на пульсе настроений в коллективе, используются варианты стукачества. Не примитивного, конечно, все таки 21 век. А основанного на слабостях человеческих. Компания развивается и набираются новые сотрудники, которые, на первых порах, видят только великолепный фасад. ....
В целом, результатом перестройки компании с формированием четкой иерарахии и вертикали власти является разрушение доверия, внутренних коммуникаций и горизонтальных связей, которые были в культуре принадлежности и которые позволяли решать вопросы быстро и эффективно. В культуре силы каждый сам за себя, люди атомизированы. Коллективы распадаются на совсем маленькие группы коллег, которые хоть как то доверяют друг другу и где хоть как то поддерживаются откровенные разговоры. Наушничанье и даже стукачество становятся обязательным фоном корпоративной среды. Вот такая конкурентная среда с элементами токсичности очень хорошо вписывается в нынешние рыночные отношения. Благодаря ей вся компания настроена на цели владельца, на индивидуальную результативность (коллектив не прикроет), преданность (если кто что не так скажет, сразу доносят главному лидеру). В более тяжелых случаях, видны признаки вегетативного управления. Вегетативным управлением я называю настроенность сотрудников даже не на цели, которые им ставят, а на настроение руководства, на малейшие колебания, когда даже не он сам, а его кишечник управляет компанией. Один руководитель рассказывал, что, когда он впал в немилось и его отрезали от совещаний, где обсуждалась судьба его структуры и проектов, он узнавал о главном, проходя несколько раз в день мимо канцелярии и периодически заходя туда с каким то простеньким вопросом. Если решение склонялось в его пользу, начальник канцелярии улыбалась, приветствовала и развернуто отвечала на отвлеченные вопросы. Если же прятала глаза, делая вид, что занята срочным делом, отвечала коротко, тут же начиная разговор с кем то другим в комнате, это значило, что все плохо, что, скорее всего, проекты закроют и его уволят. При вегетативном управлении никто уже не может разобраться где факты, а где интерпретации, не пытается выработать собственное мнение о происходящем и, ни в коем случае, не высказывает свого мнения о людях или событиях. Если руководство спрашивает, обязательно отвечают, но, сначала заглянув в глаза и принюхавшись к воздуху, который выдыхает руководитель. А что он хочет услышать? Если настроение услышать критику – пожалуйста, капнем пару фраз из пипетки, если расслабленность – споем дифирамбы, если по делу – документик всегда с собой.
И все вместе создает питательную среду для дальнейшего развития приемов манипуляций, теперь в эту игру включаются и обычные сотрудники, коллеги, используя подчас весьма изощренные приемы. Расскажу про одну из сильнейших манипуляций, от которой очень сложно, практически невозможно защититься. Поэтому желательно знать в мельчайших подробностей весь сценарий и купировать манипуляцию на самых ранних стадиях, если она направлена против вас. Манипуляция называется «создание нежелательной репутации». Какой именно репутации зависит от конкретного случая. Чаще всего используется манипуляция по типу создания репутации непрофессионала или нелояльного сотрудника. Конечно, сама манипуляция является средством, а целью, чаще всего, становится желание отнять у коллеги чего то, нужного манипулятору. Должности, денег, возможности развития, проекта, статуса, иногда самой работы. В примеру, вы изо всех сил работаете, вкладываетесь, у Вас получается, Вас замечают, продвигают, дают новые проекты, вы на подъеме. И вроде все хорошо, но, в какой то момент, что-то меняется. Вы предлагаете какое то решение на совещании и, раньше, оно сразу активно обсуждалось, вдруг, вы слышите слова: не своевременно, вернемся к вопросу позже. Вы подходите в руководителю, а он говорит: мне некогда. В определенный момент вас не приглашают на совещание, где идет обсуждение важных вопросов, при этом никто ничего не поясняет. Между вами и компанией будто возникает зона густого тумана. Вы движетесь, но оказываетесь не там, где рассчитывали, вы говорите, но ваши слова искажаются или растворяются, вы действуете, но все становится только хуже. Вы теряете ориентиры. Через какое то время, руководитель вам говорит, что разочарован в Вас, что вы оказались нелояльным, непрофессиональным и .... дальше следуют решения не в вашу пользу. Иногда только в этот момент удается понять, кто так славно сыграл против вас, да и то не всегда. Так это выглядит со стороны жертвы. Что же на самом деле происходило.
Допустим АА – прекрасный сотрудник, который эффективно работает с вип клиентами, обеспечивая им сервис и удачные решения, в которых они нуждаются. Клиенты довольны, часто даже пишут хвалебные отзывы, он на хорошем счету и попадает в кадровый резерв, АА собираются продвинуть. Но рядом с ним работает сотрудник, назовем его коллега – манипулятор (КМ), которого все это не радует. Он считает, что АА ему мешает продвинуться самому, что рынок уже поделен и наработать такую же крутую клиентскую базу, как у АА, ему не удастся. Наработки, которые есть у АА, ему самому сложно и долго делать, но что он, очевидно, заслуживает большего статуса и денег, чем сейчас, а АА ему мешает. Он собирается АА подвинуть, чтобы его наработки, его жизнь забрать себе. Но о АА очень хорошее мнение. Его ценят и доверяют, к нему прислушиваются. И пока это сохранится, подвинуть его не удастся. Поэтому надо изменить репутацию, создать вокруг АА своеобразное негативное поле, туман, который будет искажать восприятие АА в глазах коллег и руководства. Манипуляция начинается с маленьких разговоров с разными людьми, с теми, кто не знает АА и его работу лично. Маленькие разговоры – на первой фазе это отдельные брошенные фразы, которые звучат примерно так: «я тут общался по работе с клиентом АА, тот не доволен, говорит, что ошибок много, долго вопросы решает. АА прекрасный менеджер, и что там такое, не понимаю». Если собеседник начинает задавать уточняющие вопросы, КМ на них не отвечает, дальнейший разговор и обсуждение не поддерживает. И так много раз, с разными людьми. Прием, который в этот момент используется, имеет отношение к одному из проявлений феномена экономии мышления: в фоновом режиме работы мозга человек не способен отличить знакомое от истинного. Т.е., если человеку несколько раз встретится совершенно ложная информация, идущая из разных источников, он поверит, что это правда. Так работает наш мозг, чтобы не допустить этого, придется включить критическое мышление, а это очень энергозатратный процесс, требующий усилий и мотивации. Большинство обычных людей с этим не замарачиваются. Так продолжается несколько месяцев, пока КМ не убедится, что дезинформация попала в массы. Тогда он ждет удобного момента, чтобы поделиться ею с начальником. Впервые услышав что-то негативное о работе своего лучшего сотрудника, начальник его защищает, может даже подойти к самому АА и сказать, что клиенты разные и то, что кто-то недоволен его работой, ничего не значит. Для АА это сюрприз, он не понимает, ведь все клиенты довольны, он судорожно пытается что-то негативное вспомнить, о чем может идти речь, не получается, и все это выглядит слабенько и виновато. АА попал в ловушку. Есть правило, которое прочитала у Тарасова В.: «Кто прав, тот не оправдывается, кто оправдывается, тот не прав». Так работает наш мозг, так он интерпретирует поведение окружающих. Руководитель видит, что его лучшему сотруднику нечего сказать, он даже не находит в себе храбрости признаться в своей ошибке, руководитель разочарован и он это запомнил. Проходя мимо коллег АА, он задаст проверочный вопрос: была ли жалоба от клиента на АА. И кто-то обязательно «вспомнит», что да, вроде что-то было, кто-то говорил. Ловушка захлопнулась. Начиная с этого момента, особенно стараться и не надо, дальше за КМ все сделает феномен, который получил название «самосбывающееся пророчество».
Наше мнение о человека становится фильтром, через который мы оцениваем все, что он делает. Особенная чувствительность в моменте, когда что-то меняет наше представление о человеке. Мы начинаем фокусироваться на поведении, которое подтверждает наше мнение, не замечая всего остального. Поэтому руководитель автоматически начинает более пристально наблюдать за работой АА, критически оценивая все, что тот делает, замечая какие то недостатки, требует исправить. АА видит изменение отношения к нему начальника, не понимает что происходит, пытается объяснять, но попадает во все более жесткие условия. Находясь под стрессом, в какой то момент, АА действительно начинает делать ошибки и этот порочный круг быстро развивается на правилах положительной обратной связи, когда один эффект усиливает другой. Через какое то время, руководитель разведет руками : «И что с ним случилось, был таким хорошим сотрудником, но так дальше продолжаться не может, страдает дело». И тут рядом оказывается КМ, который очень сочувствует АА. Манипуляция завершена. Я описала ее как управляемую в интересах конкретного персонажа, и для меня было большим удивлением наблюдать, как такими вещами занимаются сотрудники «просто так», «со скуки» или из желания принизить кого-то, когда распространяют непроверенную информацию, обыкновенные придумки, ложные интерпретации, фразы, брошенные из-за плохого настроения и с удовольствием наблюдают к каким проблемам это проводит для жертвы, хотя лично они с этого никакого плюса не имеют. Видимо, такова токсичная среда конкурентных корпоративных культур силы. Работа в условиях постоянного стресса, меняющихся заданий, отсутствия полномочий и навязанной ответственности приводит к унизительному ощущению себя, к потере контроля и к желанию отыграться хоть на ком - то.
Динамика, которую я описала, соответствует успешным компаниям, прекрасно работающим на рынке и имеющим великолепную репутацию. И это самое интересное. Согласно западным моделям, компании с такой корпоративной культурой должны быстро потерять персонал, как минимум лучших, и проиграть конкурентную гонку с теми, кто ценит человеческий капитал, создает культуру правил и успеха и использует стратегию партнерства в отношении сотрудников.
А тут, поди же, все наоборот. Бирюзовых компаний не найдешь (тех, кто делает себе пи-ар на этом полно, а по факту, начнешь разбираться, и вылезает примитивная культура силы). Помню, приехала в одну компанию, которая на конференции заявляла себя как бирюзовая, послушала великолепную презентацию как все тут круто, сколько полномочий у персонала и попросилась зайти в офис, переговорить с некоторыми сотрудниками. Ответ был: «Это ни к чему, мы все вам рассказали, на своих занятиях о нас именно так и говорите, а сотрудников незачем отвлекать от работы». Я, все таки подошла к сотруднику, как потенциальный клиент, но, на мой вопрос о корпоративной культуре компании, последовал ответ: «Нам не разрешено обсуждать такие вопросы, у нас есть служба внешних коммуникаций, только они уполномочены давать ответы на такие вопросы». Как говорится, без комментариев.
За счет чего же компания с конкурентной, где то токсичной, корпоративной культурой становится успешной?
Внутренняя, очень конкурентная среда не дает сотрудникам расслабится, угроза отъема компетенций и замены заставляет развиваться, неплохие оплаты не дают уйти, стукачество и наушничанье заставляют контролировать поведения и слова. Поставленная система управления очень устойчива, периоды давления короче периодов относительно спокойной работы. В период смены команд, память об эффективных сотрудниках, переставших быть преданными, тут же принудительно стирается. Доказавшим свою преданность передаются полномочия и некоторая свобода в принятии решений, их хорошо вознаграждают. Новичкам показывают прекрасные фасады, рассказывают правильные истории про перспективы и стратегию, этого запала хватает на какое то время, а потом новички сами становятся старичками и попадают в одну их трех страт, цикл повторяется. В результате компания становится хорошо управляема для достижения личных целей главного лидера, способна безопасно использовать и серые, и белые схемы работы, внешне выглядит очень привлекательно, прекрасно вписывается в рыночные отношения.
Она устойчива, поскольку основана на базовых свойствах менталитета российского сотрудника: 1. Подчинение авторитету. Кажется, что у большинства сотрудников автоматически отключается критическое мышление при обсуждении сложных вопросов в присутствии человека, наделенного властью над ними. 2. Выученная беспомощность – подсознательное убеждение, что все равно ничего не изменить, что приспособленчество -лучшая стратегия для выживания. 3. Лучшее – враг хорошего. Довольствоваться тем, что дают. И на этом спасибо. Лишь бы не было хуже.
Поэтому дальнейшего развития систем управления, перехода к культуре правил, культуре успеха и, тем более, культуре согласия не происходит. Не наше это все, нарушается устойчивости вертикали.
У манипулятивной системы управления, основанной на культуре силы, конечно, есть ограничения. Первое и очень важное, это преемничество. В культуре силы компания настроена на конкретного человека, иногда группы людей, их личные интересы. Любая замена приводит к смене интересов, потребуется перенастройка, по факту, передел власти. Это опасный период, который часто приводит к уходу компании с рынка или ее продаже. В тоже время, я наблюдала несколько неплохих вариантов передачи управления, которые сохранили практически все настройки компании на довольно длительный период. Об этом в следующей статье. Второй риск, с которым сталкивается компания при манипулятивном управлении культуры силы, это опасность ослабления давления на сотрудников. В культуре силы много спрятанной агрессии внутри, недовольств и непониманий. При сильном давлении, сотрудники демонстрируют послушание, дисциплину, целенаправленность и лояльность. Фасад выглядит великолепно, это привлекает клиентов и партнеров. При ослаблении давления начинаются конфликты, межфункциональные терки, компанию начинает раздирать в разные стороны, вылезают боковые интересы, система управления расшатывается. Поэтому без периодических чисток, символических порок, публичных увольнений сильных, но не преданных сотрудников, компании не обойтись. Но, внутреннее напряжение нарастает со временем, а давление на сотрудников в какой то момент ослабляется, что может быть связано со здоровьем, изменением интересов, достижением целей, да и мало ли еще с чем, это часть естественного цикла. И тогда кризис власти и кризис смыслов, который требует полного обновления руководства для выживания компании. Третье, очень важное в современные времена ограничение – реализация новых, сложных высокотехнологичных проектов и продуктов, требующих командной работы. Реализация инициатив в культуре силы основана на энергии отдельных людей, если у них достаточно мотивации и таланта, чтобы тащить на себе проект. Но сложные продукты, требующие междисциплинарной координации, идей на стыке разных функций, очень плохо разрабатываются и выводятся на рынок в такой культуре. Манипулятивная культура, культура силы, по большому счету, живет за счет идей и продуктов/услуг, которые были созданы на прежнем этапе, лишь немного их развивая, модифицируя, или за счет копирования чужих разработок через покупку сотрудников с нужными компетенциями.
Некоторые мысли, изложенные в этой статье, противоречат моделям эффективного управления и современного лидерства, которые преподаются в бизнес школах. Все дело в том, что по умолчанию, в основу таких моделей заложено базовое верование, что стоит стремиться к балансу интересов всех стейкхолдеров – групп интересов: владельцев, персонала, общества, клиентов, государства и пр. Для этого разрабатываются и предлагаются известные инструменты управления (стратегического, операционного, маркетингового, и пр), включая управление персоналом. Но, по факту, многие владельцы бизнесов в России совсем не готовы к балансу интересов, им нужны и они используют методы, которые, прежде всего, максимизируют их собственную выгоду. Интересы остальных стейкхолдеров учитываются только и в той части, где возникает существенная угроза. Поэтому наиболее умные из них нащупывают где интуитивно, где из наблюдений, сценарий выстраивания манипулятивного управления, инструменты которого обеспечивают подчинение и результативность, иногда даже жертвенность подчиненных ради целей главного лидера. И пока это работает. В неприятную ситуацию попадают только сильные таланты, которые верят в «эффективные системы управления» и не понимают, почему не «встают» в их компании системы регулярного менеджмента, ведь вроде все так разумно и логично. А реальные попытки внедрить что-то заканчиваются их же увольнением.
Деклэймер:
Опыт любого человека ограничен. Мои наблюдения и описанный выше сценарий управления касаются лишь некоторой категории компаний частного бизнеса, которые успешно и достаточно долго, по российским меркам, работают на рынке. Т.е. это эффективные (по рыночным критериям доходности и доли) компании частного малого и среднего бизнеса с российским управлением и владением. Имеющие иные цели, кроме чисто финансовых, способны соскочить с описанного сценария.