Именно так бы я описал бы книгу «Принцип "черного ящика"» Метью Сайеда.
Есть много достойных книг по системному мышлению, но я решил написать про эту, т.к. она написана понятным широкому кругу читателей языком.
Даже если у вас нет технического образования или менеджерского опыта, эта книга даст вам множество инсайтов как для работы, так и для жизни в целом.
О чём же книга? Не смотря на название, она описывает не только этот принцип, а целый набор приёмов системного мышления. При чём, приводятся примеры из менеджмента, инженерии и персональной жизни.
Наибольшее внимание в книге уделено следующим подходам:
- Принцип «черного ящика» (тот, что из авиации, а не из тестирования)
- Пилотные проекты
- Метод проб и ошибок
- Рандомизированные контролируемые испытания
- Минимальные успехи
- Pre mortem
Начнём по порядку.
Принцип «чёрного ящика»
Метод «чёрного ящика» известный всем в ИТ-сфере не имеет ничего общего с описанным в книге принципом. Принцип «чёрного ящика» пришёл из области расследования авиакатастроф. Помните, после крушения самолёта вы всегда слышите, что первым делом нужно найти и расшифровать «Чёрный ящик». На самом деле, он не чёрный и не ящик, а оранжевый шар или цилиндр.
«Чёрным» он называется потому, что пока его не расшифруешь, то не будешь знать всех обстоятельств гибели воздушного судна: переговоров пилотов и показаний бортовых приборов (скорости, высоты, остатка горючего и прочих).
Принцип «чёрного ящика» не только и не сколько связан именно с этим устройством, сколько с тем, как происходить расследование авиакатастроф и какие последствия для их участников.
Разбор полётов происходит с единственной целью: найти причины и не допустить подобных аварий в будущем. Никогда нет цели наказать виновных. Метью Сайед приводит статистику, что по итогу расследований ни пилотов, ни диспетчеров, ни других работников аэропортов никогда не наказывают за редким исключением (например, злой умысел).
Можно сказать, что Межгосударственный Авиационный Комитет руководствуется фразой гуру менеджмента и системного мышления Эдвардса Деминга:
«98% ошибок и неудач вызваны строением системы, а не человеческим фактором».
Любая нештатная ситуация на авиационном судне изучается с целью найти системную причину, которая привела к человеческой ошибке: неудобная система управления, слишком сложные регламенты и др. Найдя такую причину, изменяется конструкция самолётов, регламенты и нормативные акты, в общем всё чтобы предотвратить подобные ситуации в будущем.
Автор призывает использовать тот же подход и во остальных сферах. Причём, основной эффект от этого принципа даже не в том, что мы системно решаем проблему, а в том, что в таком способе разбора проблемы у участников происшествия нет причин утаивать факты, т.к. они не боятся, что их накажут. Таким образом, гораздо проще докопаться до истинных причин, когда все помогают. В организациях же где предусмотрены хоть какие-то негативные последствия за оплошности, вы никогда не докопаетесь до истинных причин, лишь придёте к взаимных обвинениям участников провала.
Как проводить такие разборы провалов и ошибок без поиска виноватых, но с решением системных проблем, я описал в этой статье.
Пилотные проекты
Это такие проекты, которые призваны подтвердить или опровергнуть, какаю либо гипотезу. По аналогии с «пилотными» сериями сериалов, когда телевизионщики проверяют, как публика воспримет тот или иной сериал, чтобы понять снимать его дальше или нет.
Подход пилотных проектов (или просто «пилотов») более распространён в бизнесе, чем принцип чёрного ящика, но мой опыт показывает, что во многих компаниях «пилотные» проекты всегда оказываются удачными… Возникает законный вопрос, почему вы их называете «пилотными». Тут, как и в прошлом подходе всё дело в системе, которая во многих компаниях устроена поощрять успешные проекты и наказывать за неудачные проекты. И даже если наказание за провальных проект нет, то награда за успех всегда стимулирует руководителей сделать так, чтобы проект признали успешным, даже если это пойдёт во вред всей организации.
Пилотные проекты могут и должны быть неудачными в большинстве случаев. Если взять продуктовую разработку и опыт стартапов, у вас должно быть 9 неуспешных пилотных проектов из 10. Пилотный проект это способ с минимальными затратами проверить, стоит ли масштабировать тот или иной подход на всю компанию или продукт
Рандомизированное контролируемое испытание (РКИ)
Под этим страшным названием кроется достаточно простая практика. Когда вы запускаете пилотные группы, не забудьте найти похожую на пилотную группу людей, но ничего не применяйте изменений пилотного проекта. Такая группа называется «контрольная группа». При этом нужно снимать контрольные метрики «пилота» с обеих групп, а в конце пилота сравнить – возможно, метрики улучшились не благодаря пилоту, а каким-то другим факторам, затрагивающим всю компанию. А иногда даже может быть, что пилот улучшит метрики, но в контрольной группе они улучшатся ещё сильнее.
Ещё важно, во время «пилотов», не зависимо от того, используете вы контрольную группу или нет, мерить метрики не только целевых показателей пилотного проекта, но и метрики, которые могут оказаться под угрозой из-за нововведений. Например, вы меняете систему мотивации и проверяете повысится ли производительность сотрудников, при этом нужно мерить отток сотрудников, т.к. новая система мотивации может многим не понравится. И здесь опять-таки лучше это делать в купе с контрольной группой, т.к. отток может снизится не по причинам пилота, на, например, с изменением ситуации на рыке труда.
Метод проб и ошибок
Тут автор этот подход называет также «эволюционным» и «Бережливым стартапом», но главное – смысл. А идея метода в том, чтобы при создании чего-то нового стоит использовать модель эволюционного развития. Т.е. имитировать естественный отбор или селекцию, если говорить сельскохозяйственными терминами. Т.е. вы делаете множество маленьких экспериментов с разными параметрами и из полученных результатов отбираете самые лучшие, потом на основе них меняете уже другие параметры и отбираете лучших вновь, так по итогам нескольких поколений вы более быстрый, а главное более эффективный результат, нежели если сосредоточитесь все усилия на создании одного, но совершенного образца.
Метью Сайед приводит пример компании Uniliver, у которой стояла задач решить проблемы неэффективных распылителей. Они пригласили первоклассных инженеров, специализирующиеся именно физике жидкостей и газов, для решения этой задачи, которые потратили много времени на концепцию, проектирование и создание идеального распылителя, который в итоге не работал. Уж непонятно как так вышло, но Uniliver следом привлекли биологов (что?) для решения той же задачи, которые, не долго думая, смастерили «на коленке» 10 распылителей и попробовали. Взяли лучший прототип и сделали на основе него 10 новых с разными параметрами и попробовали вновь. В итоге на 45-м поколении у них получился распылитель, который работал в разы лучше, чем оригинал.
Т.е. автор призывает ошибаться быстро и часто, чтобы на выученных ошибках ставить новые эксперименты и приходить к лучшему результату путём множества недорогих экспериментов, вместо тщательной проработки одного, но «идеального» результата, который в итоге окажется хуже.
Стоит заметить, что речь здесь идёт как об экспериментах в изменении процессов в компании, так и при создании и развитии продуктов
Минимальные успехи (атомарные эксперименты)
Этот принцип с одной стороны продолжает тему экспериментов и пилотов, а с другой – ещё больше фокусирует на системном мышлении.
Принцип говорит нам о том, чтобы, ставя эксперименты и запуская «пилоты», мы всегда проверяли атомарную маленькую гипотезу отдельно от других. Например, не внедрять сразу всю методологию целеполагания OKR, а попробовать сначала только ограничить число целей до 3 для каждого подразделения. Так вы поймёте, какие практики на самом деле помогают вашей компании, а какие не очень.
Pre-mortem
Практика Pre-mortem – не особо связан с системным мышлением, но мне показалось полезным упомянуть в рамках обзора книги. Pre-mortem переводится как «предсмертный». Имеется в виду, что на старте любого начинания мы представляем, что оно провалилось, и думаем, какие могли быть причины этого провала. По факту альтернативный подход выявления рисков проекта из классического риск менеджмента. И в том и в другом случае хорошая идея привлечь к этому процессу как можно более широкий круг людей, чтобы найти максимум вероятных причин провала.
Вместо заключения
На мой вкус получилась с одной стороны одна из самых простых книг для понимания системного мышления, а с другой максимально практичная, как для бизнеса, так и для обычной жизни