Реализация системы управления рисками и внутреннего контроля в закупках

Зачастую считается, что система управления рисками и внутреннего контроля – это только для крупных компаний, которым необходимо отчитываться перед регуляторам о ее внедрении и проходить внешний аудит. Но все эти подходы применимы независимо от размера компании, в том числе в малом бизнесе. Ниже предлагаю свои мысли о примере внедрения компонентов стандарта COSO «Управление рисками» в деятельность небольшой производственной организации по направлению «Закупки».

Корпоративное управление и культура:

• Директор/владелец контролирует процесс (например, согласование процедуры закупок и договоров);
• Есть сотрудник, ответственный за направление (например, начальник отдела закупок/специалист по закупкам);
• Сотрудник (сотрудники) понимают важность направления (например, знают влияние цены и качества сырья на результат деятельности организации);
• Основные действия формализованы и прописаны принципы (например, чек-лист процедуры закупок и принцип, что важнее качество, чем цена);
• Сотрудник (сотрудники), участвующие в процессе закупок, обладают необходимыми компетенциями (например, периодически отправляются сотрудники на обучение).

Стратегия и постановка целей:

• При формировании процесса закупок учитываются наши финансовые возможности, влияние качества сырья на качество готовой продукции, доступность сырья и другое (например, экологичность клея не влияет на элегичность продукции, поскольку продукция не предназначена для использования в помещении);
• Существует понимание того, что какие результаты закупок являются критичными, а какие нет (например, нарушение графика закупок клея не критична, поскольку есть небольшой запас, а запаса крупных комплектующих нет из-за отсутствия места для хранения, поэтому их отсутствие приведет к остановке производства);
• При закупках учитываются альтернативные поставщики и альтернативное сырье (например, если клей, которым мы сейчас пользуемся, исчезает из-за санкций из продажи, то мы можем перейти на аналогичный клей другого производителя);
• В закупках формализован план закупок (например, прописано какое количество и к какой дате нужно купить клей).

Эффективность деятельности

• Находятся возможные проблемы в закупках (например, поставка некачественного клея);
• Анализируется вероятность и последствия выявленных проблем (например, нам уже поставляли плохой клей, и мы не могли им клеить нашу продукцию);
• Определяем последовательность совершенствования процесса закупок (например, при выборе между внедрением экспертизы сырья/комплектующих и покупки лицензии программы проверки контрагентов, в первую очередь внедрим процедуру экспертизы, поскольку это для нас бесплатно, а последствия от реализации этого риска выше);
• Разрабатываем процедуру минимизации возможных негативных последствий (например, при приеме сырья/комплектующих закупщик должен выборочно/полностью проверить то, что купили);
• В целом смотрим на возможные проблемы в закупках (например, в закупках множество проблем, которые не решаются, что показывает необходимость замены начальника отдела закупок/специалиста по закупкам).

Мониторинг и внедрение изменений

• Мы периодически смотрим, как меняются факторы влияющие на закупки (например, раз в месяц мы проверяем загруженность РЖД для оценки возможности доставки комплектующих из-за границы);
• Периодически пересматриваем возможные проблемы в закупках (например, мы перешли на клей крупного надежного производителя и проверять его качество теперь не нужно, а вот поставщики комплектующих изменились на более дешевые и требуют большего контроля);
• Постоянное совершенствование бизнес-процесса (например, несмотря на то, что процедура проверки контрагентов не давала сбоев, мы ее усовершенствуем).

Информация, коммуникация и отчетность:

• Максимальная автоматизация (например, использование google- формы для ведения отчетности по закупкам, которая видна директору/владельцу);
• Информирование о возможных проблемах и сбоях (например, предупредить производство о возможной задержке в поставках клея или информирование сотрудника, занимающегося приемкой комплектующих, что выявление брака вне процедуры приемки не являются гарантийным случаем);
• Периодическое информирование о существующих и потенциальных проблемах (например, ежемесячные совещания, где обсуждаются нарушения условий договоров контрагентами, закупка некачественного сырья и другое).