Почему некоторые успешные западные бизнес-практики при внедрении на российских предприятиях зачастую не работают? Иногда best practices безоговорочно терпят крах. Приведу 3 примера неудачного внедрения передовых технологий управления и сделаю небольшой анализ причин этих провалов.
Пример 1: Неудачное внедрение Performance management
HR-департамент одной компании решил внедрить в практику управления персоналом Performance management.
Performance management — это система управления результатами деятельности. PM включает установление целей, оценку работы, обратную связь, развитие и вознаграждение сотрудников для достижения стратегических целей организации.
Опытный тренер провёл обучение руководителей структурных подразделений основам Performance management. Компания внедрила необходимые процедуры. Предполагалось, что руководители будут подводить промежуточные итоги работы в формате развивающих сессий и, при необходимости, корректировать деятельность подчинённых. Подобная практика, как ожидалось, поможет сотрудникам в достижении поставленных целей.
Почему же данная полезная практика «провалилась»?
В упомянутой компании руководители структурных подразделений не имели опыта проведения подобных развивающих сессий. В частности, навык предоставления развивающей обратной связи подчинённым находился, вежливо говоря, в «зоне ближайшего развития». Поэтому перспективная методика развития подчинённых превратилась в обычное отчётное собрание.
На встречах с руководителем сотрудники получали очередную «взбучку», а не ресурс для развития. Стоит ли говорить, что данные мероприятия никак не способствовали достижению целей подчинёнными.
Усугубляла ситуацию и откровенно «хромающая» система регулярного менеджмента:
- одни руководители не уделяли должного внимания планированию,
- другие не умели корректно ставить задачи,
- у третьих возникали трудности с контролем.
Всё это в совокупности привело к тому, что упомянутая выше организация потратила время на абсолютно бесполезный на данном этапе развития организации инструмент с красивым названием Performance management.
Пример 2: неудачное внедрение Agile
Одна компания решила внедрить методологию Agile для более эффективного управления проектами.
Agile — метод гибкого управления проектами. В основе методологии лежат определённые ценности. Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
После проведенного обучения основам Agile проектные команды вдохновились идеями нового метода, который сулил лучшее удовлетворение требований заказчика.
Почему же возникла проблема?
Новаторы слишком буквально восприняли некоторые принципы Agile Manifesto (МанифестAgile). В частности, сотрудники с большим энтузиазмом взяли на вооружение следующие постулаты новой методологии управления проектами:
- «готовность к изменениям важнее, чем следование плану»,
- «работающий продукт важнее исчерпывающей документации».
Разработчики продукта предлагали свои «гениальные» идеи заказчикам, получали устные одобрения и, без подписания документов, вносили изменения в проект. Закончился эксперимент большим скандалом с одним из клиентов. Стоимость созданного на основе устных договорённостей продукта оказалась существенно выше ожиданий заказчика. Клиент отказался подтвердить устные договорённости и потребовал снижения стоимости.
Успеху Agile в данной организации помешала важная проблема: отсутствие базовых знаний в сфере управления проектами у членов проектных команд. Поэтому буквальное следование Манифесту Agile привело к ситуации, когда инициатива разработчиков вышла из-под контроля руководства и привела к известному эффекту: «Хотели как лучше, а получилось, как всегда».
Всё-таки полезно сначала освоить классические инструменты управления проектами, а затем совершенствоваться с помощью best practices.
Пример 3: неудачное внедрение концепции "Бережливое производство"
Проект по внедрению концепции бережливого производства на одном предприятии закончился провалом.
Бережливое производство — концепция рационализации процессов производства, направленная на их ускорение и улучшение, путём исключения факторов, которые не добавляют ценности продукту и являются причиной возникновения «скрытых потерь».
Что же пошло не так?
В основе философии бережливого производства лежит особое отношение к проблемам в менеджменте. Важнейшей задачей «бережливого менеджмента» является обнаружение и устранение первопричин возникновения любых препятствий. Найти корень проблемы важнее, чем наказать виновного.
В упомянутой же компании на решение глубинных, системных проблем у руководства не было ни желания, ни времени. Вместо этого решили сосредоточиться на поиске и наказании «виновных». В управленческой культуре организации считалось нормой устраивать «разносы» лицам, повинным в причинах неудовлетворительных результатов.
Руководитель регулярно вызывал к себе очередного ответственного за провал, чтобы «пропесочить». Тем не менее, причина сбоев носила системный характер и не всегда зависела от поведения конкретных лиц. В итоге глубинные проблемы организации так и оставались нерешёнными, а проект по бережливому производству «приказал долго жить».
Как же быть, неужели стоит отказываться от успешного мирового опыта?
Совсем необязательно. Можно и нужно брать на вооружение лучшее, что наработано теорией и практикой управления, но обязательно адаптировать к специфике своей компании, учитывая:
- особенности корпоративной культуры,
- готовность организационной структуры,
- компетенций персонала.
Чтобы лучшие бизнес-практики прижились, необходимо подготовить компанию и сотрудников к внедрению передовых технологий. Иногда для этого требуется время, так как подготовка предполагает серьезные изменения управленческих привычек, культуры управления, внедрения или совершенствования системы регулярного менеджмента. Но только после соответствующей подготовки бизнеса, best practices в сочетании с трудолюбием, работоспособностью и творческим потенциалом сотрудников принесут ожидаемый экономический эффект.
Уважаемые руководители, случалась ли у вас такая ситуация, когда успешная бизнес-практика оказывалась для вашей компании абсолютно неподходящей?
Присоединяйтесь к нам!